我國企業集團資金集中管理問題的現狀分析及幾點建議

張丹陽

【摘 要】近年來，隨著全球化戰略和多元化戰略的盛行，資金集中管理模式成為各大企業集團重點關注的問題之一，本文分析了資金的集中管理相關的理論和實踐優勢、以及我國國情下亟需完善的方面，提供了幾點有針對性的改進建議，希望能夠為我國的企業集團踐行財務集約化管理起到一定得借鑒作用。

【關鍵詞】資金集中管理；產融結合；風險控制

一、引言

2016年11月19日APEC會議在秘魯召開，此次會議中各國首腦重申了進一步推進全球經濟一體化和區域經濟一體化的重要性。這一提議的推進有利于全球或地區資源進行優化配置，為達成優勢互補、經濟發展高效快速增長的目的提供了方案。但同時，也帶了更大范圍的競爭，我國的企業集團將以越來越開放的姿態迎接世界經濟一體化的挑戰。隨著“走出去”戰略的實施，我國各大企業集團不再滿足于國內有限的發展空間，將更廣闊的視野投向海外市場，積極擴張，發展迅猛。然而，隨之而來的問題也愈發明顯。我國企業集團起步晚，發展時間短但發展速度很快，成員單位分支機構眾多且十分分散，導致資金占用周期長，回籠慢等，都制約著我國集團企業的成長壯大。

從公司內部環境講，母子公司之間、成員公司之間的聯系相對較弱，從而造成資金資源在企業集團內無法達到充分的流動。母公司對子公司的資金流向監控不足，子公司之間分配投資額不均衡或與需要不匹配等，都會導致企業中出現資源過剩和資源緊缺的現象，而且往往是兩者并存于集團之中；從公司外部環境來講，集團化運作帶來的多層級的控股結構以及迂回曲折的融資路線，都會增加銀行和外部投資人與企業之間的信息不對稱程度，企業融資需要耗費更多的成本。另外，集團性的風險具有很強的擴散性、多途徑傳導和多層滲透性，也會增加集團的風險控制難度。這些都為企業的發展和成長帶來極其不利的影響。

因此，傳統的分散的資金管理模式已經不能滿足企業集團現代化、國際化的發展需要。企業需要尋求新的解決方案。國外的企業集團化起步較早，發展至今有許多值得借鑒的現金經驗。國外的大型跨國企業如GE、西門子等都通過資金集中管理模式，優化了內部資源配置，降低了財務風險，全面提升了資金利用效率和財務管理水平。

二、資金集中管理的相關理論

國外關于資金集中管理模式的研究起步較早，發展至今已逐漸趨于成熟，在基礎理論的研究上取得了豐碩成果。法國偉大的古典管理理論學家HenriFayol被稱為“一般管理理論之父”，他歸納的“14項管理原則”中的第八項強調的即是“集中原則”。委托代理理論（Principal-agent Theory），是由于專業化分工的存在而產生的所有權和控制權的分離，基于人的自利性，容易導致資源管理者出現“逆向選擇”和“道德風險”。為了解決這種利益沖突就必須通過制度來監督和約束代理方行為，資金集中管理模式就是其中一種。內部資本市場和交易成本理論都從資源分配的角度，闡述了財務集中制管理的先進性。產融結合理論則是資本的利益驅動性的本質體現，切合合理配置資源的要義。2005年DechowNiels和MouritsenJan研究發現，在市場經濟發展比較完善的國家和地區，集團普遍采用產融結合模式來進行資金管理，設立財務公司、內部銀行等，服務更加靈活的同時也大大降低了從外部融資的成本費用。

我國理論界關于資金集中管理的探討發展歷程不長，國內學者主要針對于實際操作中的問題進行研究。根據企業發展階段和環境的不同，一般在企業集團的初創期，較多的選擇高度集中化的報賬中心模式。隨著企業的發展，成長期企業擁有了一定的資金實力也增加了更多資金的需要，一般采用結算中心和內部銀行模式。出于國家對設立財務公司的資金規模的要求，以及企業自身發展的需要，一般成熟期的企業集團較多的設立財務公司、或采用資金池模式來為集團進行財務結算和投融資服務，能更好的提高資金配置的效率。無論采用那種方法，都是為了使集團能更有效的掌握資金動態，控制財務風險，同時也可以充分發揮集團化運作的優勢，緩解融資約束同時減少資金的使用成本，綜合提高集團的行業競爭能力。

三、我國資金集中管理發展近況和存在的問題

目前我國企業集團資金集中管理的應用還處在探索和完善階段，但隨著市場化經濟的不斷發展和兩個一體化的不斷深化，資金集中管理在我國也呈現出了良好的發展勢頭。一方面國家政策方面給予了大力支持。另一方面企業對財務集中制管理也充滿信心，紛紛采納。資金集中管理模式從無到有，集約化程度從弱到強，均表明了其在我國經濟體中逐漸得到廣泛的認可，取得了蓬勃的發展。但在資金集中管理的研究之路上，我們還需要更進一步的深入探討，結合國際的先進經驗和我國的實際情況做出更符合我國國情的改進。

在這個過程中發現了很多亟需改善的問題。1.管理理念不明確；在我國，大多數的大型企業集團都是由國企改制而來，具有很濃重的行政單位色彩，一部分管理層沒有認識到資金集中管理的戰略高度，對資金管理理念理解不足或知之甚少，容易對權利的剝離產生嚴重的抵觸情緒。2.信息化平臺不完善；資金的集中管理十分依賴于信息系統的建立。我國大多數企業集團，成員公司眾多、業務分散、涉及地域廣泛、組織結構層次復雜，資金管理集中化的難度很大，對信息系統的要求就很高。目前信息平臺由于運行時間尚短，很多資金集中管理的功能未能完全開發，例如財務系統和業務系統的對接方面有待改進等等。3.內部風險控制薄弱；資金集中管理的好處不言而喻，但對風險管理水平的要求也非常嚴格，因為一旦管控不當就會帶來集團風險的積聚效應。而我國的企業集團大多在風險管理策略方面的實踐經驗不足，治理結構、管理流程都相對欠缺，不能保障風險管理水平與業務發展的動態平衡；此外對風險的預警程度比較薄弱，沒有充分利用信息化手段有效監控資金流動，也沒有總結出適合的指標作為財務預警的信號。

四、我國企業集團施行資金集中管理制度的優化建議

（一）加強資金集中管理理念的宣傳和學習

通過將資金集中管理的理論納入公司章程，提升到戰略高度上進行宣傳培訓，組織成員深入學習，在集團總部與各級成員單位之間樹立資金集中管理是優化資源配置、促進企業價值最大化的有效途徑的信念。

（二）強化現代化信息技術平臺的建設

為達到資金集中管理模式對信息技術的應用要求，增強資源配置的計劃性和準確性。企業應進一步完善各分支機構與母公司在財務管理信息系統上的銜接，包括數據單元和功能模塊；此外，還需要針對硬件部分進行更新和規劃，完善整體的信息系統平臺的聯通路線。

（三）提升資金風險控制能力

一方面企業集團要完善風險控制系統本身，建立健全資金風險識別、風險預警、風險監督和風險管控四位一體的完整的風控體系；此外，還要加強企業的內部控制，保障內審部門的獨立性，加強其風險管控意識，補充學習專業知識，充分發揮其監管的作用。

五、結論

財務集中制管理模式下，集團總部享有整個企業的投融資決策權，以及利潤的分配權，更有利于企業高效的運用和分配資源，實現企業價值的最大化。雖然起步較晚，但我國從國家到企業都大力推廣這種管理模式，并在實踐中結合國情不斷的深入和完善，勢必將成為推進企業成長，產業發展的“發動機”。給企業乃至全球經濟帶來蓬勃的生機。