關于企業高級管理人才培訓體系建設的思考

辛濤

摘 要 本文首先分析了基層管理人員和中、高級管理人才的職能定位與能力素質要求，接著提出了高級管理人才培訓體系構建的總體構想，并列舉了國際知名企業的管理人才培訓案例作為佐證。論文最后在集團公司現有高級管理人才培訓體系建設的基礎上，提出一些補充性的合理化建議。

關鍵詞 高級管理人才 培訓體系 能力素質

一、高級管理人才概述

高級管理人才是指在一定的組織中處于最高或較高的管理層級，具有與所在職位相適應的高素質，其較高的工作績效對組織績效有關鍵甚至是決定性影響的人才。

高級管理人才處于單位的決策層，把握著企業的方向，其能力高低對組織的績效產生重大的影響。本文在上述研究的基礎上提煉了高級管理人才的職責，即溝通組織與外部的聯系和決定組織的大政方針，使企業和自身持續獲得收益；并提出了高級管理人才所需的6種能力素質，領導能力、判斷能力、決策能力、創新能力、溝通能力、應變能力。

企業對高級管理人才的職能定位和能力素質的要求，都與基層管理者有較大的區別。表1為高級管理人員與基層、中級管理人員在職能定位與能力素質方面的差異。

二、高級管理人才培訓體系的構建

（一）培訓需求與計劃管理

進行培訓活動之前，首先應對高級管理人員進行需求分析。培訓需求分析一般由培訓主管部門進行，也可聘請外部專家等共同進行。高級管理人才的培訓需求一般側重于溝通能力、戰略決策、領導能力等方面。

（二）明確培訓目標

向高級管理人才傳遞新的管理思想，幫助他們建立市場經濟經營哲學和理念；使高級管理人才能清晰地認識政府的宏觀政策、經營環境的變化及行業發展趨勢；提高他們的超前思維能力、戰略決策能力、領導協調能力，以確保其作為決策者正確履行職責。

（三）培訓課程設置

由高級管理人才的職責與能力素質，可得知高級管理人才在企業大政方針的制定與重大事務的決策方面起著舉足輕重的作用，且企業對其領導能力、創新能力、溝通能力等方面要求較高。據此可根據其能力素質要求設置以下模塊化課程體系，包括領導方法、企業運營管理、經濟學、戰略管理與執行、學習型組織、組織設計與組織文化、管理溝通、人力資源管理和財務管理等。表2列舉了高級管理人才模塊化培訓課程的部分內容與培訓目標。

（四）選擇培訓形式

企業內部的培訓中心可基本滿足基層管理人員的需求，但高級管理人才培訓不同于基層管理人員。高級管理人才具有較高層次的特點，培訓需求多樣化，在對其進行培訓時，可采取以下形式。

第一，與高校合作。企業可以依托知名高校，舉辦高級管理人才培訓班，為高級管理人才提供全面、系統的管理能力、思維決策能力和其他拓展性培訓。

第二，委托培訓中介。專業的中介機構擁有先進的培訓手段、豐富的培訓方法、優秀的培訓師資，可以讓高級管理人才學習先進的管理思想，并全面、系統地提高其管理知識。

第三，遠程培訓、電子化培訓。遠程培訓和電子化培訓可以讓高級管理人才根據自己的時間，自行開展培訓，培訓部門只需要了解其培訓需求，適時跟進其培訓進度，并隨時為他們提供最新的培訓信息便能達到較好的效果。

第四，高級研討班及實地考察。此方法不但可以有效提高高級管理人才的知識水平，還可以拓寬管理人員的思路，產生新的觀點。

四種培訓形式各有優缺點，但由于企業對高級管理人才創新能力、應變能力、判斷能力等方面的要求較高，因此在選擇培訓形式時可優先考慮采用高校合作、實地考察等形式來提高高級管理人才的綜合能力。

（五）培訓計劃實施與效果評估

在培訓內容、培訓形式、培訓師資、培訓時間等確定后，培訓的組織實施就成為關鍵，可通過制訂預案、明確職責、召開培訓實施動員會等措施，確保培訓效果。培訓效果評估一般包括五個步驟：做出評估決定、制訂評估方案、收集評估信息、整理評估數據、撰寫評估報告。

三、案例分析

本節以幾個著名企業的管理人員培訓為例，分享優秀企業的高級管理人員培訓經驗，為公司提供借鑒。

第一，為開闊高級管理人才的國際觀視野，麥當勞主要通過建立漢堡大學開展麥當勞高級管理人才培訓工作。在培訓課程設置方面，麥當勞為高級管理人才設置了餐廳領導力、商業領導力、營運顧問、共創成果等課程；在培訓形式的選擇方面，采用與高校合作的形式，安排餐廳經理以上的員工到漢堡大學接受訓練，以提升整體經營水準。

第二，三星集團為提高高級管理人才的綜合素質，在培訓課程設置方面，專門為高級經營管理人才設置了“如何授課”的課程；在培訓形式的選擇方面，采用建立學校與實地考察相結合的形式，開辦“總裁學?！?，并在高級管理人員培訓中推出了“地區專家”制度，每年派出400名年輕的優秀員工到國外考察學習。

第三，通用電氣公司自1965年以來，他們采取分層次、分階段的培訓，總共培訓了約6000名高級管理人員。第一個層次，是培訓各部門和分公司選拔推薦的有發展潛力的32-35歲年齡段的專業和管理人員，為公司主管級的管理人員隊伍提供后備人才；第二個層次，是培訓36～38歲年齡段的主管級的專業和管理人員，為公司高級主管級管理人員隊伍提供后備人才；第三個層次，是培訓40-50歲年齡段的高級主管級管理人員，為公司副總裁級高級管理人員隊伍提供后備人才。這種“金字塔”式的人才培訓結構，培養造就了公司具有世界一流水平的高級管理人員隊伍，特別是各部門的首席執行官。

四、公司高級管理人才培養開發好的做法

人力資源部根據公司發展戰略，把握干部成長規律和能力建設要求，結合干部任職崗位、專業能力、職業素養等不同需求，實行分類培訓、綜合培養，注重提升領導干部的綜合素質和能力，形成一套好的做法。

第一，對在職高級管理人員進行輪訓。在職高級管理人員一般三年內參加一次公司組織的脫產培訓，已與北京大學合作進行。培訓內容主要包括政治理論、政策法規、管理知識、現代科技、發電新技術、領導能力、創新思維等。

第二，對后備干部進行集中強化培訓。每年遴選一批后備干部集中培訓，即舉辦中青年干部培訓班，已于北京大學合作進行。后備干部的培養也依照高級管理人才的標準進行，注重增強大局意識、奉獻意識、責任意識，提升政治鑒別能力、駕馭復雜問題的能力、規范執行能力和堅定的思想定力。

第三，總部機關和基層單位相互交流鍛煉。要求總部機關高級管理人員要有基層領導工作的經歷，并在機關拿出一定數量崗位供基層后備干部掛職鍛煉，達到加強鍛煉培養，積累工作經驗的目的。

第四，短期的專題性培訓。根據國家政策、外部環境的調整變化，或者內部戰略的調整，組織高級管理人員進行短期的集中學習類培訓，有助于對新問題、新事物形成統一認識，在工作中體現出快速反應、響應能力。

第五，建立領導干部培訓檔案，將學習培訓情況作為干部考核的內容和任職、晉升的重要依據之一。

五、對公司后備高級管理人才培養開發的建議

筆者有幸參加了2014年11月24日～12月

23日在北京大學舉辦的集團公司中青年干部培訓班，通過分析肖創英董事長在開班儀式上的講話，學習和理解各位教授學者的培訓課程，結合自身的工作經驗，對后備高級管理人才培養開發提出一點建議。

第一，在培訓課程上，增加拓展類培訓。通過開展素質拓展、實際工作模擬、無領導小組圓桌會議等形式，提高后備干部的溝通能力、協作能力、領導能力等。

第二，在培訓方式上，集中培訓之后，增加一對一輔導制。由高一級的管理人員對后備干部結對輔導，是傳統意義上的“傳幫帶”，也是學習中的“導師制”，有利于理論知識與工作實踐的快速結合。

第三，在后續培訓上，實行自我培訓與定期總結匯報制。每位后備干部的知識結構和工作經歷千差萬別，集中培訓之后，要求每人制定自我培訓計劃，每個季度撰寫學習總結并上交集團公司人力資源部，有利于對后備干部學習的督導。

第四，在評估環節上，做好后續的行為與結果層面的評估。行為層面的評估是指對學員在工作習慣的改變、職業化行為能力提升的評估，結果層面的評估是指對學員績效改進的評估，行為和結果層面的評估只能是后續的評估。

六、結語

高級管理者是組織的核心力量。從企業的長遠發展來看，對高級管理人才的培訓比對一般員工的培訓更為重要。如果高級管理人才缺少相應的管理知識和必備的技能，會造成管理者與優秀員工之間的理念或技能沖突，并使企業的決策出現不必要的偏差。因此，企業應根據實際，科學系統地設計高級管理人才的培訓體系。筆者結合自身工作經歷和本次參加北京大學培訓的體會，對高級管理人才的職能、定位、能力素質要求做了初步探討，并結合知名企業實例以及集團公司現有的做法，對高級管理人才的培訓體系構建做了若干思考，以期對集團公司干部培訓體系建設提出有針對性的參考建議。

（作者單位為王曲電廠）

參考文獻

[1] 彼得·德魯克.管理的任務、責任、實踐[M].華夏出版社，2012.

[2] 周鑫.基于模糊綜合評判法的企業高級管理人才評價研究[D].北京郵電大學，2013.