融媒體時代電視媒體面臨的挑戰與對策分析

梁杰

【摘要】媒體融合在當下正在火熱地展開，各傳統媒體都在積極探索融合的轉型之道。融合會給傳統電視媒體帶來哪些沖擊，融合過程中會遇到什么問題，大家都在探索中尋找最佳的發展道路。此次在問卷調查、走訪的基礎上分析了“互聯網 電視媒體”對傳統電視媒體在思維模式、生產方式、經營理念、管理體制等方面帶來的嚴峻挑戰，同時也提出了傳統電視媒體融合轉型的意見與建議。在技術支撐、政策扶持和受眾參與等綜合作用下，融媒時代已經快速到來，無論是傳統電視的管理者、生產者、傳播者，還是廣大的消費者，似乎尚未調整到位。挑戰與機遇、堅守與變革還在沖撞，傳統媒體整合任重而道遠。

【關鍵詞】互聯網+；電視媒體；融合轉型

媒體融合在當下正在火熱地展開，各傳統媒體都在積極探索融合的轉型之道。融合會給傳統電視媒體帶來哪些沖擊，融合過程中會遇到什么問題，大家都在探索中尋找最佳的發展道路。為了了解傳統電視媒體融合轉型發展之路，筆者聯合河南工業大學新聞與傳播學院部分大學生進行了一次市場調查，試圖找出“互聯網 ”給傳統電視媒體帶來的主要挑戰，尋找有效提升傳統電視媒體轉型的途徑，為“互聯網 電視媒體”運營發展提供建議和意見。

一、調查設計與實施

本次調查采用以問卷調查為主訪談為輔的方式，調查的主要目的是了解互聯網與傳統電視媒體融合后，傳統電視媒體在內容生產制作、運營機制、市場營銷、企業管理中有哪些變化。問卷調查共設計了15道題目，含單選、多選和問答題。調查的對象是部分省市電視臺的工作人員和部分新聞傳播學院的專業教師。調查時間為2016年4月20日至5月10日。調查在河南、山西、浙江、天津、陜西、北京、湖南、江西8個地區進行，覆蓋面比較廣泛，保證了調研數據的代表性。

基于問卷的自身缺陷與不足，為了更進一步了解“互聯網 電視媒體”的發展路徑，我們在發放問卷的同時采取與簡單的訪談相結合的方式，以確保調研的全面性與結果的真實性。

本次調研發放調查問卷共計300份，最終收回245份問卷，主要來源是手機提交達到87.36%，網頁提交12.64%，其中有效問卷244份，實際有效率達81%。在對問卷回收統計時，發現由于實際操作造成樣本數量及分布狀況略有誤差，但不影響問卷調查的真實性。

二、“互聯網 ”對傳統電視媒體的挑戰分析

（一）內容生產方面變化分析

內容生產面臨的變化分析。本次調查主要是從新聞傳播理論知識需求、欄目策劃與執行、新聞源獲取、新聞創新、生產流程與節奏、文稿撰寫、內容編輯制作、設備操作、與其他環節溝通這幾個方面進行調查。調查發現，在互聯網環境下，傳統電視媒體的內容量和互聯網的內容量差距很大，所以在生產流程和節奏上變化最大，達到84.62%。另外在欄目策劃執行與內容編輯方面也有較大的變化，分別達到69.23%和76.92%。技術發展和媒介環境變化使競爭更加激烈，更加凸顯內容為王的重要性。內容制作方面的優勢也是傳統電視媒體相對于新媒體目前階段具有的少數競爭優勢之一。

電視媒體進行的變革分析。“互聯網 ”環境下，傳統電視媒體在內容方面也進行了變革。調查主要在內容呈現的多端化、內容生產主體的多元化、內容產品的社區化、信息渠道的多元化、內容知識產權容易受到侵害這幾個方面。調查顯示，內容生產主體多元化變化達66.09%，信息渠道多元化達65.52%，內容呈現多端化達51.72%。內容知識產權容易受到侵害的變革最小，為35.06%。

（二）運營機制方面變化分析

運營機制的變化分析。運營機制方面的調查是在用戶運營、產品運營、資本運營和內容運營這四個方面變化進行的。調查發現，變化最大的是內容運營，達76.92%，在新的環境下，電視媒體不能再一成不變，電視需要內容改革。這也與第一個調查結果，內容為王是媒體生存的第一要素相符合。同時用戶運營與資本運營都達69.23%，說明經營管理方面的創新主要是指引進先進的運營管理方式，轉變管理理念，強調用戶意識，探索有效的路徑，加強資本運營，發展自身。

融資方式的變化分析。本次調查對運營機制中媒體的融資方式進行了重點調查，從銀行融資、文化產業投資基金、上市融資和財政融資這四個方面展開。調查表明我國傳統電視媒體與互聯網融合后，多層次資本市場上市融資最大，達79.89%，而財政融資最少，只有28.61%。

（三）市場營銷方面變化分析

市場營銷環境變化分析。互聯網的到來，改變了媒體的生存環境，使傳統的電視市場營銷不得不對環境重新分析，這方面的分析高達84.62%，說明大家普遍意識到媒體生態生存現狀已與過去大不相同，為此要研究用戶的市場購買行為，注重采取有效的市場競爭戰略，只有這樣才能更好地滿足用戶需求，更好地發展。

電視媒體盈利方式的創新分析。“互聯網 電視媒體”，給傳統的電視媒體帶來了翻天覆地的變化，在盈利方式上也有了明顯的變化：在多元化經營、重視衍生產品開發達79.31%；以優質內容為核心，提升媒體主業的盈利能力達62.64%。

（四）企業管理方面變化分析

企業管理方面變化分析。主要在經營層面、業務層面、決策層面、執行層面、職工層面進行調查分析。調查顯示，在企業管理方面，經營層面的變化達到76.92%，而電視臺的性質屬于事業單位企業化管理，最主要的就是經營，所以，只有經營層面的變化與改革才會有新的發展路徑，而要做好經營，離不開正確的決策，開展有效的業務，這兩個方面的變化達到了69.23%。

人才能力變化分析。“互聯網 ”環境下不僅需要業務能力強的人才，更需要擁有互聯網思維的人才，把互聯網思維運用到傳統電視媒體中。媒體融合后，更側重人才的互聯網思維達71.26%，創新能力達61.49%。

人員考核和獎勵機制分析。媒體融合之后，不僅僅是電視媒體的內容生產制作、運營機制、市場營銷、企業管理等有了很大的變化，人員考核和獎勵機制對電視媒體和互聯網的融合也有很大的影響。對員工德能勤績進行綜合考核達51.15%、對相關節目的點擊率達52.87%、觀看節目使用的流量達53.45%、注重產生的效益達55.17%。

（五）傳統電視媒體融合后的探索分析

“互聯網 ”環境下，傳統電視媒體在不斷探索，互聯網與電視融合之后在業務流程優化方面變化最大，達58.62%；采編流程再造達56.32%。調查顯示，目前的體制機制已成為融合發展進程中的障礙，要求體制改革占55.75%，要求組織結構轉型占46.55%，要求部門調整占50.57%，要求獎勵機制優化占44.25%。

（六）傳統電視媒體開展的新媒體業務分析

在“互聯網 ”環境下，傳統電視媒體積極開展新媒體業務。在建立移動客戶端、開通微博微信公眾號、與門戶網站進行合作和建立官方網站這四個方面都開展了新的業務。調查顯示，電視媒體開通微博、微信公眾號最多達73.56%，67.24%的電視媒體建立了移動客戶端；67.24%與門戶網站進行合作，而只有45.98%的電視媒體建立了官方網站。

（七）“互聯網 電視媒體”融合的主要障礙分析

目前我國的電視媒體與新媒體融合處于初期階段，還有許多的障礙，面臨諸多的挑戰，還存在新媒體人才匱乏，市場機制不成熟，企業管理模式不成熟，員工觀念跟不上，企業盈利率低，知識產權得不到保護等很多問題，其中新媒體人才匱乏達64.94%；市場機制與企業管理模式不成熟分別達58.62%和57.47%；員工觀念跟不上達48.85%，幾乎占了一半，這必然帶來盈利水平差。

結論：傳統電視媒體的應用場景多以家庭客廳為中心，應用場景單一。而新媒體以滿足個性化需求為主，應用場景豐富。在互聯網時代，媒體用戶呈現出使用時間碎片化、使用需求個性化、使用場景移動化的特點。因而，傳統電視媒體應當堅持自己的職業操守，發揮長期以來積淀的影響力和公信力，綜合運用多種技術手段，運用自己議程設置的能力和高質量信息的生產能力，積極布局生態系統，擴展應用場景，實現一云多屏、多屏互動、無縫覆蓋，從而實現內容融合、渠道融合、終端融合。當然，改革必然會觸及多方利益，傳統電視媒體因其事業化單位企業化運營的性質，在融合發展中更加需要有攻堅克難的精神和打破舊體制的勇氣，建立良好的改革創新機制，不斷探索，最終實現轉型發展。

三、相關建議與對策

“互聯網 電視媒體”的融合發展是一個系統工程，在此，筆者認為需要從以下四個方面進行轉型建設。

（一）內容生產方面

堅持內容為王。現在是一個資訊過剩的年代，大多數受眾每日被紛繁的海量信息所困擾，究竟真相如何，是廣大受眾真正想知道的，尤其是遇到突發的重大事件時，人們更是選擇相信具有較高公信力的電視臺的報道。經過60余年培養起來的公信力是電視臺最大的無形資產，其優勢更多地體現在權威性的“解讀新聞”上。清華大學媒介調查實驗室的數據顯示，在各種媒體報道不一致時，57.7%的人更傾向于相信電視，14.6%的人更傾向于相信網絡。我們必須繼續發揮電視臺的公信力，強化普通受眾大事看電視的心理預期。

改變制作觀念。在確保正確輿論導向的前提下，要樹立為市場而生產的節目制作理念，把受眾看作用戶。海量的內容和便捷的渠道是新媒體的優勢，權威的內容與精良的制作是電視臺的強項。要根據用戶從單向的信息接收者向互動的內容參與者角色的轉型做出調整，改變過去單向內容生產的制作模式，借助各種新媒體手段實現與用戶的互通互動。從節目策劃環節就開始考慮，把節目的互動性、社交化，作為硬性指標下達到欄目身上，才能形成一定的制度約束。

建立節目創新長效機制與優勝劣汰管理機制。強化節目生產前端的研發環節，充分發揮研發部門對節目的研發與審批的歸口管理作用，加強節目審批與淘汰的綜合評估論證，避免欄目開設和淘汰決策的隨意性，確保決策的科學、透明和民主。

根據接收終端特點策劃節目。對于傳統電視臺而言，耗費大量人力物力資源生產的節目如果只播出一兩次顯然是不夠經濟的，所以要考慮節目播出渠道多元化（如電視機、手機、電腦、平板和各種移動終端等）的要求，根據不同的媒介特質和受眾特點對節目的時長、風格和表達進行全方位策劃。

（二）運營機制方面

建立在資源壟斷基礎之上的傳統電視臺的運營模式是相對單一的，通常被稱為“二次售賣”，即第一次通過傳播渠道售賣內容給用戶，第二次則售賣廣告給廣告主。這樣的模式割裂了廣告主和用戶，廣告主和廣告接收者互不了解，降低了廣告信息的抵達率。在互聯網時代，傳統電視臺的傳播平臺已不是稀缺資源，這種信息不對稱被逐漸消除，那種單純依賴渠道壟斷銷售廣告的盈利模式正逐漸面臨困境，媒體已經進入精準營銷的階段。傳統電視媒體應當以內容為本體，融入互聯網互動化、個性化等特點，探索符合自身情況的商業模式。要樹立突出面向新媒體渠道進行定向播出的編排理念，把不同的產品放到合適的平臺上“銷售”出去，這樣不僅能提升產品的自身價值，也大大提高了產品的附加值。

（三）市場營銷方面

傳播策略方面，要以用戶為中心，充分考慮交互式傳播的特點，拓展用戶渠道，通過各方合作，實現全方位覆蓋，無縫隙對接受眾。要利用電視、手機、廣播、網絡等多渠道進行信息分發，要求渠道多樣化、全方位。

競爭策略方面，要向著打通產業鏈的上下游，以視頻優勢謀求競爭優勢的層面轉型。首先，通過媒體品牌集群，形成規模效應。在價值理念和品牌形象等方面，傳統電視和其旗下的視聽新媒體，如互聯網電視、手機電視等應該一體化，從而產生品牌的疊加放大效應。其次，在營銷、推廣中使用各種媒體的優勢組合，為廣告主提供一整套的整合廣告方案，方案中整合多頻道、跨媒體，形成全媒體、全產業鏈式的競爭合力，使客戶的投入在產業價值鏈上獲得幾何級數的增加。

（四）企業管理方面

傳統的電視傳媒管理模式是事業化體制、企業化管理，這種管理模式與“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度相去甚遠，致使內部缺乏活力和創造力，危機意識淡薄，面對瞬息萬變的市場競爭難以作出快速準確的判斷。在這種情況下，單純進行局部改良，進行有限創新難以解決媒體自身長期積淀的“發展惰性”。因此，要保證融合戰略實施的效果，必須自上而下進行徹底的體制機制改革，其中最核心的體制是用人體制，最核心的機制是人才競爭激勵機制。要把干部、人事、分配三項制度的改革放在首位，建立干部競聘、員工競崗、業務激勵相結合的人事管理制度。

總之，在技術支撐、政策扶持和受眾參與等綜合作用下，融媒時代已經快速到來，但無論是傳統電視的管理者、生產者、傳播者，還是廣大的消費者，似乎還沒有調整到位。挑戰與機遇、堅守與變革還在沖撞，傳統媒體融合任重而道遠。

（作者為鄭州大學新聞與傳播學院碩士生，鄭州電視臺制片人）

編校：張紅玲