企業文化真招牌

李艷紅+王瑩

摘要：經過二十多年的發展，海底撈餐飲股份有限公司已然成為我國當今餐飲服務業的佼佼者，我國眾多商學院都以海底撈的管理模式作為管理案例進行討論和研究。究竟海底撈的成功源于什么？這無疑與海底撈的企業文化是密不可分的。

關鍵詞：企業文化：海底撈：人力資源：服務

所謂企業文化，是企業在長期的實踐活動中所形成的，并且被企業成員所普遍認可和遵循的，具有本企業特色的價值觀念、團隊意識、工作作風、行為規范以及思維方式的總和。因此，一個企業的成功或是失敗，很大程度上取決于企業文化。

四川海底撈餐飲股份有限公司，1994年3月從四川簡陽的一家麻辣燙小店開始創業，到現在經過了20多年的發展，目前在全國擁有一百多家直營店，甚至在臺灣、韓國、日本、新加坡、美國都設立的分店。2009年《哈佛商業評論》對海底撈的管理模式進行了報道，使得這個四川火鍋連鎖店一夜之間名聲大噪。目前除了傳統的火鍋店，海底撈還開設了三個分支機構，即蜀海北京投資有限公司，主要從事于研發、采購、生產、品控、倉儲、玉樹、銷售為一體的供應鏈服務：撈派海底撈調味料官方旗艦店，目的是為消費者提供放心、安全、快捷、簡單的調味料：北京微海管理咨詢有限公司，作為海底撈人力資源部的分支，主要從事于為求職者以及中小規模企業、連鎖經營服務業提供招聘、培訓、咨詢等人力資源服務。人本化的企業文化，在海底撈對員工、對顧客的點點滴滴中隨處可見。

海底撈對員工的尊重體現在方方面面的細節上，海底撈的董事長張勇出身于四川并不發達的小山村，他深知農村的清苦，因此他帶領了渴望走出小山村的鄉親們，來到大城市就業。眾所周知，餐飲行業的服務人員，知識文化水平不高，大多來自于農村，尤其是來自偏遠地區的員工，來到陌生的大城市，對周遭的事物都會有或多或少的陌生和恐懼，針對這些，張勇對于新晉員工的培訓從小細節開始，例如，如何坐公交、如何使用自動取款機等眾多生活在城市的所必須掌握的小細節之處進行培訓。通過這種細節化的培訓可以使員工能夠更快地適應城市生活，融入到城市的方方面面。

此外，海底撈的員工都可以免費入住公司所提供的宿舍。眾所周知。大城市的房價很貴。即便是剛畢業的大學生，想要在北上廣這樣的一線大城市工作，很多都是租住在狹小的地下室，然而海底撈可以做到的是，保證給所有員工提供的宿舍必須是正式小區或公寓中的兩居室或三居室，絕不能是地下室，對于夫妻雙方都是海底撈的員工，還會為他們安排人住單獨的房間，這無不體現出人性化的特點。員工宿舍內部，空調、電話、電視、寬帶以及二十四小時熱水一應俱全，還會雇傭阿姨為他們打掃衛生，甚至于換洗床單、工作服，并為上夜班的員工準備夜宵，這是一般的企業都不能做到的。同時，為保證員工的安全和充足的休息時間，員工宿舍距離所工作的店鋪步行不得超過20分鐘。

董事長張勇在四川簡陽專門建立了一所寄宿制學校，海底撈的員工子女可以在這所學校免費學習，同時公司中層管理者的父母，每月都會收到公司寄去的幾百元補貼，這些舉措無疑是幫助員工解決了燃眉之急，提升員工的滿意度和歸屬感。

海底撈有這么一條不成文的規定，無論原因，如若擔任店長超過一年以上時間，發生離職后，公司會給予其八萬元補償：小區經理若發生離職，將給予二十萬元作為補償，至于大區經理及以上級別管理者離職，會贈送一家價值八百萬元的火鍋店。海底撈之所以敢于做成這種承諾，源于其對于自身人力資源體系的信心。他確信，擁有人本化海底撈文化烙印的人力資源體系，可以通過細節體現以及對員工的培訓和關愛，使員工對企業秉持足夠的歸屬感，這就是張勇對海底撈企業文化的信心體現。

海底撈將“以人為本”的理念體現在管理的方方面面，只有讓員工深切體會到公司對自己的人本化管理。才可以使他們在對顧客的服務上，時刻不忘“以顧客為本”的理念。海底撈對顧客的服務，也是眾多其他餐飲企業所望塵莫及的。從等位開始，海底撈除了提供免費的飲品和小吃之外，還提供美甲、擦鞋以及娛樂設施等免費供等位的顧客選擇。進入海底撈之后，手機套、長頭發顧客的皮筋、戴眼鏡顧客眼鏡布以及熱毛巾隨即呈上，服務人員可人的微笑，使顧客感受到“上帝”的感覺。點菜時，海底撈的菜品都提供半份以供選擇，若點菜過多時，服務人員也會善意地提醒顧客。作為餐飲企業。如此優秀的服務。顧客滿意度如此之高，在各個行業中也是不常見的。正因如此，海底撈的企業文化也被越來越多的組織所關注，某地的一家知名醫院，就經常將聚餐地點選在海底撈。院長直言選擇在海底撈就餐的理由就是海底撈對顧客的貼心服務以及微笑服務值得醫院的醫護人員來學習效仿。

2006年百勝中國的年會在海底撈北京牡丹園分店舉辦，200多名來自全國各地的百勝集團區域經理齊聚一堂，他們除了總結本公司的成績和不足之外，更主要的是參觀考察海底撈的服務模式以及管理狀況，還邀請了董事長張勇作為演講嘉賓，詳細介紹了海底撈如何提升工作熱情的方法舉措，這件事情被張勇稱為“大象向螞蟻的學習”，因為當時兩個企業的規模差距實在是太大了。

雖然海底撈以無可挑剔的服務而著稱，然而，董事長張勇卻表示，海底撈的核心競爭力并不是服務，而是一套系統的人力資源體系，公司的核心部門就是人力資源部，部長則由董事長張勇兼任，可見其重要程度。海底撈從員工的招聘、培訓、考核、薪酬以及職業生涯規劃，每一處細節，無不體現出海底撈“人本化”的企業文化。海底撈員工的職業發展，分為技術、管理、后勤三條線，員工可以根據自己的特長和具體情況，選擇適合自己的發展規劃。海底撈的管理干部，都必須從服務員做起因此，海底撈大多數的經理、店長、區域經理都是從基層員工中逐漸被選拔起來的，例如袁華強、楊小麗、林憶等都是從底層做起的典型，同時他們又可以作為榜樣標桿來激勵基層員工。

有人提出，就當前海底撈的知名度而言，其發展速度可以用緩慢來形容。然而張勇卻表示，為了保證每一家海底撈的服務質量的一致性和連續性，充分體現海底撈的企業文化。每一家海底撈新店都必須有百分之三十左右的有豐富經驗的老員工來壓陣，如果這一條件不能滿足，即使店鋪裝修完畢，也不會營業。這足以看出，海底撈將服務質量來作為企業發展依據，以保證質量為前提，不盲目求大，也使得眾多餐飲企業對此望塵莫及。

海底撈無論是對自身員工還是對顧客，隨處都體現了“以人為本”的企業文化，對員工愛如親人、孩子，關心他們的工作、生活、家庭、健康和發展，一點一滴中體現出對員工的關愛：對顧客猶如對待家人一般，關心顧客在海底撈就餐的每一處細節，提供貼心周到的服務，以提高顧客的滿意度。人本化的管理，是海底撈一直秉持的管理模式，在人本化管理的引領下，海底撈從小縣城的小店鋪腳踏實地的發展為我國餐飲領域的明星企業，規模逐步擴大，并且踏足海外市場。由此可見，只有切實將企業文化深入到企業管理的各個角落，才是企業長足發展的基礎，才能使企業擁有自己的特點，更加穩定的傳承和發展下去。正如海底撈將人本化的企業文化深入到其管理的每一處，使得其發展蒸蒸日上，也成為其為人所稱道的真招牌。