淺議企業成本管理的新認識

趙其剛

摘 要：面對日益激烈的企業競爭，企業對于精細化管理的要求也迫在眉睫，企業管理必須盡快從傳統管理提升到現代管理。企業必須樹立現代成本管理理念，學習先進的成本管理方法，利用信息技術手段，建立現代的成本管理體系，培養具有現代企業管理意識和方法的成本管理人才。本文介紹了傳統成本管理的局限性以及現代成本管理的理念和方法，并提出了從傳統成本管理轉向現代成本管理的基本思路。

關鍵詞：企業管理 成本管理 企業戰略

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（b）-112-02

成本管理是企業管理的核心內容之一，成本管理工作也是企業財務管理重點工作。企業傳統的成本管理內容，主要是對制造環節的“料、工、費”和銷售、管理環節的銷售費用和管理費用進行管控；財務人員承擔著“控制成本、節約費用”的“重擔”，由于存在著管理理念與方法的差異，往往并不能達到應有的效果，需要對成本管理進行重新認識與思考。

1 傳統成本管理的局限性

在很長的時期，企業對成本管理的認識和理解，局限于財務會計方面的認識。其主要的局限性在于以下幾個方面。

1.1 成本管理內容的局限性

例如把成本劃分為制造成本（直接材料、直接人工、制造費用）和期間費用（管理費用、銷售費用、財務費用等）進行分類管理；或者按照管理會計作簡單的劃分為變動成本和固定成本后進行成本分析；而在費用分配也僅從單一標準進行分配（即使這個標準與業務發生的相關性不強）。

1.2 成本管理時間與空間的局限性

成本的管理方面重成本核算，輕成本控制；重對已發生的成本分析，輕成本規劃。成本的空間上，局限于企業內部成本和成本本身，在成本管控方面更多是就成本論成本，關注的是企業內部成本：如制造成本和運營費用等，并未從業務鏈條和價值創造方面考慮成本管理問題。時間上，局限于現時成本，注重核算和分析的已發生成本，往往采取的成本管理補救措施，并不能解決成本根本問題，沒有確立成本目標以及相應的贏利模式。

1.3 成本管理主體的局限性

在成本管理上把戰略成本管理認為是老板的事，與員工無關，由于沒有企業戰略成本概念的引入，在成本控制方面，更多認為是財務部門的事情，而與其他部門沒有關系。

2 現代成本管理的理念和方法

隨著全球化經濟的快速融入，不但給企業帶來了先進的技術和設備，也給我們帶來了先進的管理理念和管理方式。如彼得·德魯克、哈默爾、柯斯林等一批又一批的管理大師的管理思想沖擊和改變了傳統的管理思維。在成本管理方面，20世紀60年代以來，各種現代成本管理理念和管理方式的不斷提出和形成。如Staubus教授首次提出了作業和作業會計的概念，英國學者Simmonds提出了戰略成本管理概念以及出現的產品生命周期成本理論、成本規劃、全面成本管理等。羅伯特·卡普蘭教授基于成本信息相關性提出了“平衡計分卡”，現代成熟的成本管理方法被引入到中國以及信息技術的提升，徹底的改變了企業原來以“計劃成本”為主的成本管理方法。這些先進的成本管理理念和方法，從更高的高度和層面來看成本，把成本從單純的結果轉為有因而成的必然，從企業戰略層面上來考慮成本問題，從業務模式方面來思考成本問題，把成本從點擴展到面。利用現代的信息技術，設定了成本控制模型，讓成本反過來影響戰略決策和贏利模式的選擇。

3 如何將傳統成本管理提升到現代成本管理

雖然現代成本管理進入中國已有很長時間，但國內仍有許多企業仍然沿用傳統的成本核算方法和管理方式，成本管理方面毫無優勢。如何才能將傳統成本管理提升到現代成本管理層面上，本文認為需要做以下幾個方面的工作。

3.1 在認識上學習和把握現代成本管理的精髓

企業之間的競爭，可分為三個方面：一是戰略方向，是企業的未來機會把握問題，可能在數年之后才能見分曉；二是價格和產品（服務），是企業最直接的競爭方式；三是外部環境，可給企業“雪中送炭”或“錦上添花”。其中價格和產品（服務）是企業最基本和有效的競爭武器，而兩者最終都會需要有效的成本管理作支撐。企業為了在競爭中立于不敗之地，必須有有效的成本管理體系，必須有適合行業和企業特點的成本管理方法。因此，從成本管理內容上來說，一個企業應該考慮的成本有戰略成本與產品總成本兩種。

（1）重視戰略成本。

戰略成本是傳統成本管理中最容易忽視的成本，說不定會變成企業成本中最大的成本和包袱，也是最重要的事前成本。如果對戰略成本進行了系統有效的分析，對企業確定合適的戰略目標有極大的幫助。如果在戰略決策時，戰略成本沒有分析周全，戰略決策錯誤，其他成本是巨大的，甚至會影響到項目或企業的生存。傳統企業在作戰略規劃是粗放的甚至是跟著感覺走，沒有對外部環境和內部資源（能力）作充分的分析，更不說作戰略成本方面的分析。戰略成本管理是基于戰略管理目前最為完善、認可度最高、應用最廣泛的是桑克模式，它對戰略成本源于價值鏈、成本動因、戰略定位三個方面的綜合分析。主要采用價值鏈分析，考慮的是業務模式外部價值鏈和內部價值鏈（成本動因），其落腳點是價值而不成本，是企業戰略的最終體現，這樣就避開了財務成本局限。

（2）重視產品總成本。

產品總成本，是從企業內外的業務價值鏈來思考成本。外部價值鏈分析，是從企業業務模式鏈條組成進行分析，從“研發—生產—銷售—服務”等各個環節進行價值產生確認和分析，基于企業的核心能力和優勢以及外部環境情況，在價值鏈中所處的地位和作用產生的價值是否能夠最大化。這樣分析后能讓企業在基于價值鏈條中能創造多大的價值有清楚的認識和判斷，分清投入產出比，確定如何進行戰略定位，把無形的戰略成本通過價值分析，在價值鏈環節中對成本的事先認識，也就是說戰略選擇決定了未來成本水平，比如研發環節和生產環節，他們的價值創造不一樣，其成本也會不同；同時成本水平和價值創造會影響戰略選擇，而不只是在事后的戰略執行中進行管控。

內部價值鏈分析，是分析價值產生過程中企業內部事務對創造價值的作用，決定業務事務的存在形態。基于企業內部的能力和優（劣）勢，識別企業的競爭優勢、識別增加價值的機會、識別降低成本的機會，考慮將不創造價值的活動盡量整合或外包。

3.2 選擇企業合適的成本管理方法

（1）推進作用成本法。

作業成本法，又稱ABC成本法，是通過對業務成本對象所涉及的作業活動進行的動態反映，以計量作業和成本對象的成本，評價作業業績和資源利用效率的成本計算和管理方法。與傳統成本核算方法相比，計算結果更能反映業務各個作業的實際，從而提高了成本的精確度。財務部門與業務部門一起，在企業的業務運作模式的基礎上進行分析，對企業資源、作業和成本對象進行確定以及對資源作業分配關系進行確定，設計出符合企業運作的作業成本核算模型，選擇或開發使用作業成本實施系統軟件。建立在作業成本法核算的基礎上，可采用作業基礎管理（ABM）。對業務的各個作業部分，進行作業動因增值方面分析找出是否為增值作業和作業鏈分析，確定各個作業環節是否高效。在分析的基礎上提出改進意見和措施，降低各個作業成本，提高作業效率。讓這些作業核算和分析信息，最終為企業產品定價以及業務作業整合提供有效的幫助。

（2）引入目標成本法。

在產品完全成本的理念下，在產品規劃設計時，應及時引入目標成本法，設定產品的預期成本。現在世界越來越多的企業采用目標成本法。它是建立在具有競爭優勢的銷售價格之上，倒推需要控制的產品成本。其優點是在產品規劃設計之初，在考慮產品市場競爭的情況下，從產品生命周期、價值鏈方面分析，通過跨部門協作在整個產品業務流程和機構設定和人員編制方面進行規劃，設定需要控制的目標成本，這是成本事先管控的重要方法。財務人員在產品設計之初就參與成本的設定，建立相應的目標成本差距分析表格和成本控制模型。對于今后產品成本的核算和分析、改進有很大的幫助。在越來越注重創新的今天，一個產品規劃設計之初，其實也就決定了它的競爭力、生命力，成本的事先規劃和設定也更加重要，所以目標成本法在企業應用范圍會更加廣泛，在制定產品價格方面，作用會越來越大。

3.3 打造高素質的成本管理團隊

理念的落地和方法的執行，都要靠人來完成。信息化的提升，地球越來越小，企業間的競爭越來越激烈，企業競爭從表象上是產品和服務的競爭，背后是企業的業務運營能力、管理協作效率和資源整合能力的競爭，其實是人的競爭。公司戰略決策和業務模式確定和改進，需要財務人員作出專業的分析和判斷，提供高效的參考。企業成本管理的規劃、設計和執行，需要一支專業水平高和熟悉企業業務運作的財務團隊。這就需要財務人員從傳統的核算型，轉變為管理型；從注重企業內部和細節的“專才”，轉變為不但精通財務專業，而且熟悉企業業務并且識“大局”的“通才”。

總之，企業成本管理，是企業管理的永恒課題。企業和企業的財務人員應該從行業、價值鏈來認識和分析成本，從戰略高度來看待成本。充分應用信息技術并接合企業自身情況，采用先進的成本管理理念和方法，幫助企業持續改進業務流程，建立高效的運營模式，形成具有競爭優勢的運營體系和業務模式，這樣有效的成本管理就自然而然地形成，這樣財務人員在成本管理方面就不會再有所掣肘。

參考文獻

[1] 羅伯特？M？格蘭特.現代戰略分析（第七版）[M].中國人民大學出版社，2016.

[2] 上海國家會計學院.戰略成本管理[M].經濟科學出版社，2011.