新時期企業內部控制存在的問題與對策研究

李佳

摘 要：當前，隨著我國電信企業進入改制期，其內部控制工作涌現了諸多問題，對電信企業的持續健康發展帶來了一定影響，所以加強完善內部控制是現代電信企業不可忽視的重點。

關鍵詞：電信企業 內部控制 問題 對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）01（b）-083-02

電信企業應根據自身實際情況，構建完善的適應本企業發展的內部控制制度，為內部控制的有效運行提供重要保障。由于電信企業具有資本高、業務復雜等特點，因此強化其內部控制工作至關重要。

1 電信企業的經營特征

電信企業屬于服務性行業范疇，具有以下經營特征。

1.1 電信企業的生產與銷售存在同步性

電信企業在為客戶辦理相關業務過程中實現了自身收入，也就是說其生產的同時也完成了銷售。因此電信企業的生產部門就是銷售部門，應系統監控整個經營過程，涵蓋了事前監控和事中監控。舉例說明，綜合審查、管理、記錄客戶各類資料信息，及時督促客戶繳清欠費等。再者，由于電信企業具有無形產品特點，所以企業內部控制的對象屬于抽象性范疇，加劇了內部控制的運行難度。

1.2 成本核算機制透明化欠缺

我們都知道，電信網絡是由傳輸鏈路、電信終端等諸多部分組成，在購進和安裝這些繁瑣龐大的交換設備和通訊傳輸設備時，需要支付龐大的成本，并且也需要較高的設備維護費，因此電信企業應認真做好成本核算與控制工作。然而，成本核算在現代電信企業中還有待完善，更有甚者未建立健全成本控制核算體系。而隨著電信企業市場競爭越來越激烈，會帶動企業成本核算體系的轉變，因此加強成本控制是電信企業內部控制工作的核心點。

1.3 具有明顯的技術和資金密集性特點

電信企業具有明顯的技術和資金密集性特點，企業初次進行固定資產的投資額較大，投資回收期長，所以企業必須高效評估控制各類經營風險。現階段，電信企業在設備購置和市場推廣過程中，需要巨大的資金作為支持，同時還需要公開進行核心事項的立項、招投標等工作，倘若這些工作管理效率低下，那么將直接對內部控制的運行造成阻礙。

2 電信企業內部控制中存在的問題

2.1 缺乏良好的內部控制環境

具體體現在以下幾方面：第一，由于公司治理結構不完善，致使內部控制的功能作用難以得到全面發揮，一些雄厚的電信企業的大股東其實是國資委，董事會成員由各管理相關者組成。總體而言，采用這樣的治理結構，會使得電信企業產生內部人控制現象，無法建立健全對企業所有者與經營者進行有效監督機制。第二，由于組織結構的分散性、多層級性，對內部控制的正常運行帶來了不小的影響。電信企業共存在集團、省級、地市、縣級四級管理架構，前兩級具備管理權限，不負責企業的業務資產經營工作。正是由于電信企業分布于各個區域且存在較多層級，致使電信企業無法實現集中化管控，內部控制運行效率低下。第三，企業相關管理者和員工未充分認識到內部控制對企業發展的重要性。盡管當前電信企業對內部控制予以高度重視，但實際仍有一些領導層認為開展內部控制工作太耗費人力物力，并且或多或少的會阻礙企業的運營效率，還有部分員工認為開展內部控制工作將對企業經營活動造成約束。由于存在這些錯誤觀念，不僅影響了企業管理工作效率的提升，而且還會阻礙內部控制的有效運行。第四，電信企業內部監督有待強化，現行的評估監督機制效率低下。實際需要綜合評價內部控制工作有無滿足企業預期管理目標，能否防止漏洞問題，然而電信企業目標還缺乏一套行之有效的評價體系及評價標準。

2.2 缺乏系統完善的風險評估體系

由于在電信企業構建內部控制過程中，只對具體的業務層面予以重視，很少會考慮企業可能發生的風險，也未從內部控制基礎上制定防范風險的措施。風險的存在將直接影響企業經營全程，電信企業必須予以足夠重視。現階段，我國電信企業存在財務風險、管理風險、運營風險等。其中，管理風險又涵蓋了項目施工管理風險、合同管理風險等方面，財務風險涵蓋了固定資產、無形資產、營業收入等方面，運營風險涵蓋了經營指標風險、資產經營風險等方面。雖然現代電信企業逐步開展了風險評估及應對工作，但是截至目前，還缺乏一套有效的風險管理體系，重大風險預警工作效率不高，對企業的持續健康發展起不到任何保障作用。此外，有的電信企業雖然實際運行涵蓋了投資集中管理、債務集中管理等內容的內部控制制度，但該制度只注重層面，并未從源頭上予以必要的重視，對財務風險的控制力度不強。

3 完善內部控制的對策

3.1 營造良好的內部控制環境

首先，培養領導層及企業全員對內部控制重要性的認識；當前，電信企業應廣泛吸收豐富的內外部經驗，以創設有利于內部控制工作有效運行的環境，認真分析及了解企業內部存在的風險，不斷強化內部控制與企業發展、風險等各過程，對內部控制工作人員的行為加以規范，促使全員樹立正確的內部控制意識。其次，構建高效完善的內部控制權責體系；在股份公司與省公司中，應科學分離財務部門、審計部門、投資部門、采購部門間的職責權限，在省公司和規模較大的本地網中，應組織安排熟知財務知識的總會計師，并且明確清晰的年度發展目標及戰略性目標，構建完善的涉及年度、任期、長短期的考核機制。

3.2 構建切實可行的風險管理機制

目前，由于電信企業面臨著越來越復雜的內外部環境，因此樹立正確的風險意識，構建切實可行的風險管理機制十分有必要，從而及時全面收集、深入分析、有效評估、積極應對企業可能發生的風險。通常需要做好以下幾點：第一，培養企業全員正確的風險管理意識，并加強相關的風險知識培訓力度，落實系統的實證分析方法，著重強調風險管理工作。第二，電信企業應根據自身實際情況，構建相配套的風險管理機構，具體任務是有效監控和預判企業潛在的內外部風險，對風險的輕重度加以分析，并以此制定防范風險的策略。第三，將責任制落實到實處，在風險評估體系及預警體系構建完成后，應明確各機構應當承擔的職責權限，強化權責清晰度。

3.3 強化內部控制制度建設及執行效率

第一，按風險的輕重度，明確具體的職權，簡化內部控制流程，體現控制的著重點。對企業存在的風險進行嚴格把控后，明確清晰的職權。針對各類風險構建相應的風險分級負責制，由企業領導層共同參與重大事項、例外事項的決策，對于一些常規事項應采用常規流程來完成相應的控制；合理簡化內部控制流程，充分掌握核心控制點，理清核心流程與核心控制點，落實分級管理機制，降低核心控制點的數量，落實動態管理機制。第二，促進內部控制評估的有效運行；認真查看內部控制流程，避免重復現象，評估過程中要加強流程控制點的高效性。利用先進的計算機技術構建完善的內部控制評估系統，確保內部控制評估的真實有效，定期開展內部控制評估工作，強化內控數據庫的更新力度。

3.4 明確內部管理機制和內部控制運行環節的關系

對內部管理機制和內部控制運行環節間的關系加以明確，確保各管理層的職責權限適應于各內部控制環節，內部控制建設應緊密聯系生產經營管理活動，而內部控制監管工作則應緊密聯系業務流程。企業相關管理者除了做好自身工作外，還應負責各業務流程，確保各管理層的職責權限與各內部控制環節相一致，同時應根據內部控制流程執行結果來決定相關責任人的職位晉升、崗位考核。只有企業領導層對內部控制的重要性充分認識，內部控制工作才能真正得到有效執行，實現企業預期的內部控制目標。

4 結語

綜上可知，各行各業的內部管理工作都不可能十全十美，電信企業也是一樣，其內部控制中還存在一些問題有待完善。電信企業在我國的發展時間較長，且發展速度快，但正是由于發展速度快，引起了嚴重的發展失衡現象，為此，做好內部控制管理工作是電信企業當前必須完成的重點任務。

參考文獻

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