基于米爾斯-斯諾模型的金融機構人力資源管理模式淺析

鐘冠宇 陸鳳楠 厲臻杰 盛陽陽

摘 要：根植于我國獨特的互聯網環境和市場經濟背景，基于米爾斯-斯諾模型中的防守者、探索者、分析者三種不同的人力資源戰略，選取螞蟻金服、郵儲銀行和江蘇銀行這三個典型金融機構為研究對象，探討不同戰略指導下服務于企業整體戰略的人力資源管理體系。研究發現，企業不同的歷史、現狀和未來經營方向決定著不同的人力資源管理模式，只有使人力資源管理戰略與企業現狀、企業目標以及企業整體戰略相適應，才能凸顯企業人力資源的作用。

關鍵詞：人力資源管理 米爾斯-斯諾模型 金融企業管理

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（a）-033-02

人力資源作為一種重要資源，是當代企業持續運作的重要保障，合理的人力資源管理制度是公司發展的必然前提[1-3]。而在以員工行為為核心的服務行業，人力資源的有效開發和管理更是企業存亡的最大要義，這其中，金融行業作為資本市場的最上層，往往具有相當大的代表性[4-5]。只有選擇適合企業的員工并對他們實施有效的激勵和管理，才能實現企業效率的最優化和企業利潤的最大化[6]。前身為支付寶的浙江螞蟻小微金融服務集團有限公司（以下簡稱“螞蟻金服”）、中國郵政儲蓄銀行（以下簡稱“郵儲銀行”）和江蘇銀行均有著十年左右的歷史，而他們不同的、源于阿里巴巴、中國郵政和地方城市商業銀行的DNA，決定了三者不一樣的人力資源管理制度。本文將根植于我國獨特的互聯網環境和市場經濟背景，對中國特色社會主義市場經濟的不同重要構成部分的人力資源制度進行分析，探討不同戰略指導下能更好服務于企業整體戰略的人力資源管理體系。

1 模型概述

米爾斯-斯諾模型（Miles-Snow Model）將人力資源與開發戰略看成是企業的布局和戰略的合理延續，認為人事與開發戰略依賴于并支持企業戰略。該模型根據對大量企業的實證分析將企業的組織特征和人力資源管理戰略分為三種：防守者戰略、探索者戰略、分析者戰略。

1.1 探索者戰略

探索者戰略將企業戰略描述為發現并開拓新產品和新的市場機遇，將促進和協調企業內數量眾多的多元化業務作為企業行政的最大命題。對于探索者戰略指導下的企業，保持員工的活力、滿足的員工激勵因素下的需要是企業人力資源管理戰略的主要目標。扁平的組織結構是探索者戰略的又一特征。相對于管理人員，員工是企業價值更大的發展者和實踐者，而扁平的組織結構將更好地幫助管理人員服務于企業營銷和研發行為，更好地尋找和占領新的市場。

1.2 防守者戰略

相對于探索者戰略指導下企業對于藍海市場的不斷發掘和開拓，防守者戰略將如何將全部市場的一部分牢牢把握，確定穩定的產品和消費者作為企業戰略的核心。在這樣的企業戰略指導下，更好的執行力和組織效率是企業人力資源戰略的首要指標。守成為主的企業戰略要求對于已有資源的充分把握，員工個人價值的發揮空間讓步于企業本身所帶來的影響，也就意味著員工更接近于龐大企業機器上的螺絲釘，穩定而高效，是企業本身意志的體現。在這樣的指導下，保健因素將會被更加的重視，簡單穩定是企業人力資源戰略服務于企業戰略本身的核心要求。

1.3 分析者戰略

分析者戰略并不像探索者和防守者一樣執著的認定一個方向進行發展，在“創新”和“穩定”之外，分析者選擇了“平衡”作為指導自身發展的基本方略。兼顧于新產品的開發和現有市場的鞏固，協調不同部門之間的關系、維持雙核心系統的良好運轉成為其人力資源管理戰略的根本目的。承認不同的方法都能給企業帶來有效發展，企業很難將意志和資源集中于某一、某幾部門的運作上。相反，這樣的組織構造在員工活性和員工對企業意志的貫徹力度都給出了較高的要求。保健因素和激勵因素在人力資源開發和管理過程中將同樣發揮著重要作用，這也會給人力資源部門以很高的工作要求。

2 案例研究

2.1 探索者戰略下螞蟻金服人力資源管理模式現狀

螞蟻金服作為中國最大的互聯網公司——阿里巴巴核心業務之一“支付寶”的發展，擁有者來自其母公司的互聯網基因，是互聯網金融行業最早一批的進入者。在探索者戰略的指導下，螞蟻金服積極探索互聯網模式下的金融服務方式，推出了“余額寶”、“螞蟻信用”、“螞蟻花唄”等一系列風靡一時的現象級產品。在這背后，探索者戰略下的人力資源管理模式起到了不可忽視的重要作用。

2.1.1 扁平化的組織結構

在尋求對新市場、新產品的開發時，發揮每一個員工的觀察能力和判斷能力是非常重要的。探索者戰略要求企業鼓勵員工之間、員工與管理者之間的溝通，保持員工的活性，因此往往扁平式的組織結構會成為企業的首要選擇，螞蟻金服也不例外。螞蟻金服采用集團-事業群-事業部-產品-小組五層架構，采取以業務為導向的扁平結構。通過對業務的總結歸類進行人力資源構架劃分，保證了團隊內、團隊間的交流暢通。同時通過內部郵箱、內部社區的構建、保證了集團內部的自由溝通和討論。管理者可以很好地通過這些途徑了解廣大基層員工對企業發展方向的意見和建議，群策群力，確保企業對市場機遇的把握。

2.1.2 價值觀先導的日常考核

保證員工活力是探索者戰略下人力資源管理的核心理念，除了日常管理中對于員工的激勵因素管理外，保持員工和企業價值觀的高度重合也是避免員工出現冗余的重要手段。螞蟻金服將其價值觀濃縮為客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業六個方面，指導著公司的運營。

在螞蟻金服將公司價值觀融入常規考核之中，六個價值觀對于如何經營業務、招攬人才、考核員工以及決定員工報酬扮演著重要的角色。價值觀考核在日常考核中占過半比重，而價值觀考核不合格的員工往往得不到升職、加薪等培養和鼓勵，甚至面臨辭退的風險。螞蟻金服對于價職觀匹配的高度重視造就了一支執行效率高、人才流失率低的軍隊，幫助其站穩了國內互聯網金融龍頭的地位。

2.2 防守者戰略下郵儲銀行其人力資源模式現狀

郵儲銀行是中國郵政集團公司和國家郵政局原郵政金融業務的拆分，是郵政儲蓄制度改革的結果。憑借著眾多的網點優勢和暢通的網絡優勢，郵儲銀行以零售業務和中間業務為主，定位于面向城市社區和農村地區居民的基礎金融服務。在防守者戰略指導下的人力資源管理模式推動著郵儲銀行穩定發展，抓住區別于四大行的市場，成為了我國銀行體系的重要組成部分。

2.2.1 基于服務網絡的組織結構

區別于大多數公司自上而下的機構設立方式和派駐方式，由于其國有控股而承擔的政治屬性，郵儲銀行在全國范圍內的省市區鎮（街道）幾乎都布有網點，而每一個上級組織都是為了對下一級組織進行統一管理而設立的，是自下而上的。這也就意味著組織結構必須高度集中，才能滿足如此龐大的布局體系。在防守者戰略指導下，為了保持對持有市場的穩定把控，企業的人力資源管理架構強調對上層指令的高度貼切的執行力。郵儲銀行基于行政版圖而確立的服務網絡從設立之初就有著垂直信息傳遞的天然屬性，能很好地完成逐級信息傳遞和逐級向下檢驗完成狀況，從而貫徹高層對于穩定控制所持有市場的一系列措施。

2.2.2 服務質量先導的績效考核

為了保證消費者和消費市場對于企業足夠的忠誠度，抓穩企業的核心業務——零售業務，基層職工的服務質量需要得到充足的保障。從防守者戰略出發，郵儲銀行制定了一套詳細的服務標準規范辦法，并建立了服務質量考核評價體系，把服務質量的高低作為員工績效考核的重要依據。除了傳統上對于服務細節和客戶體驗的強調，郵儲銀行還新增了為特殊群體提供便利服務、提供多種便民服務的具體內容，并實行多層次的考核方式。通過高完成度落實零售服務的市場定位，郵儲銀行很快發展為國內網絡規模最大、覆蓋面最廣、服務客戶最多的商業銀行，并取得了長足的發展。

2.3 分析者戰略下江蘇銀行其人力資源模式現狀

江蘇銀行是在江蘇省內無錫、蘇州、南通等10家城市商業銀行基礎上，合并重組而成的現代股份制商業銀行，是我國城市銀行建設浪潮下誕生的最早一批、也是最為優秀的城市銀行之一。根植于江蘇省本地，在分析者戰略指導下江蘇銀行一方面通過在本身的網點優勢發展零售業務，另一方面也積極開拓與證券公司、互聯網公司的合作，開展理財產品、電子商務等多種新業務，從而躋身國內城市銀行的第一梯隊。

2.3.1 雙核心運作下的人才轉型

從原信用社和城市商業銀行合并而帶來的江蘇省網點優勢，對于江蘇銀行既是現有的優勢，也是發展空間的局限。江蘇銀行在像傳統銀行一樣將零售業務作為主營業務的同時，也大力挖掘其他互聯網時代下的金融服務。因此，傳統的交易型業務員已不能適應江蘇銀行雙核心運作的需要。江蘇銀行通過內部培訓和校招相結合、發展已有人力資源和補充新鮮血液相結合的方式，逐步將營業員向客戶經理轉型。未來業務顧問和客戶經理將在江蘇銀行的網點中占比70%。這樣才能滿足新產品的銷售需要，發揮雙核心運作下企業更強的競爭力。

2.3.2 多層次建設的組織結構

對于一家傳統銀行，網點營業員是其組織架構下最主要的人力資源類型；而對于一家新型金融機構，后臺作業中心和技術中心的技術人員是其發展的核心成員。在選擇了多種業務共同發展的路徑之后，江蘇銀行將網點改造轉型和后臺中心建設提到了相同的優先度，多層次的進行組織結構建設。在這樣的業務要求和人力安排下，運營能力成為了對于江蘇銀行下屬人才的最重要的需求。從產品推出、柜臺交易到后臺技術服務、到網絡數據更新與運用，最后反饋到顧客的賬戶，一個交易流程中體現出多部門協同運作的能力，即具有工業水平的運營能力。這體現出江蘇銀行在多條業務線之內和之間橫縱兩方面的組織結構建設水平。

3 結論與建議

通過本文對于三者的分析我們可以明顯看出三家不同的金融機構在對于人力資源管理戰略，乃至企業經營戰略都存在巨大的不同之處，而這樣的不同，都是建立在企業不同的歷史、現狀和未來經營方向的。藍海時代的新型企業往往奉行探索者戰略，力求通過活性的人力資源結構帶動整體團隊的活性，從而搶占下一個商機；對于在新時代求生存的傳統企業而言，更好地把握現有市場最好的途徑就是更好地利用人力資源，深耕已有服務謀求更良好的體驗；而對于資源有限、野心也有限的企業，平衡求穩的持續發展是最好的選擇。同時我們也可以看出，人力資源作為企業重要的內部資源之一在企業發展的過程中發揮著巨大的作用，而將這份作用發揮到極致最好方法就是與企業整體戰略保持一致。只有人力資源管理戰略本身保持對于企業戰略的服務，才能更好地發揮人力資源的作用，為企業長足的發展打下堅實的基礎。

參考文獻

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