全面預算管理存在的問題與對策

李琨

摘 要：隨著市場競爭的日益激烈，全面預算管理作為企業管理活動中的重點與難點，越來越受到重視，但就整體應用情況而言，運行中還存在不少問題。本文基于全面預算管理意義的闡述，分析了企業全面預算管理存在的問題，并提出了完善企業全面預算管理的對策。

關鍵詞：預算管理 全面預算 管理責任 編制方法 控制機制 審批流程

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（a）-153-02

1 全面預算管理的意義

全面預算管理是以花錢的效果為依據的一種價值創造活動，而價值創造的源泉來自于企業的業務運營系統，全面預算管理就是配置合理的資源以推動業務運營系統創造價值的一種管理活動。

推行全面預算管理最大的好處是通過管理強行改變管理風格，通過管理改變風格，通過風格維護管理，雖然這種改變是強制的，這種改變也是漸進的，且必須在公司精英分子思想統一的前提下強行推進，打造一個讓所有員工都最大程度去追求最大效績的管理制度。

2 企業全面預算管理存在的問題

2.1 管理機構不明確，管理責任不明朗

實際運行中，許多企業的預算管理工作不知道該歸誰管，不是搞成了財務部門自娛自樂的一項活動，就是交給了業務部門業務部門也不知道怎么搞。并且因為目標的制定者不是執行者，各部門又不統一，全面預算管理就變成了感覺管理，管理責任不明朗。

2.2 預算目標的設置過于簡單和絕對

大多數情況下，企業只設置一個預算目標，就有可能會出現：如果完成了目標，就失去了再前進的方向和動力，就會休息；如果完不成目標，尤其是離目標還有很大距離，大多數人也會放棄。無論出現上述哪種情況，都會延遲企業獲得回報的時間，同時降低企業的市場競爭度。

2.3 預算管理方法過于單一

有的企業在不同的企業生命周期階段使用相同的預算管理方法，這樣會使預算管理的重點不夠突出，預算管理的效果不夠明顯，進而導致預算管理活動的失敗。

2.4 預算編制方法使用不夠靈活

通常，我們在實施預算管理時，并不依據行政職能設置來確定編制對象，而是按經濟責任范圍劃分成投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心來確定編制對象。而在實際工作中許多企業在各責任中心考核時使用近乎相同的預算編制方法，使得靈活多樣的預算編制方法發揮不了應有的作用。

2.5 預算方案不能得到很好的執行和控制

目前，企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象。在預算的編制過程中，大家都能夠積極地參與進來，而在預算的執行階段，涉及面就明顯縮小，同時由于缺乏相應的控制機制，預算往往失去其應有的權威性和嚴肅性。

2.6 當有預算外的緊急情況發生時，缺少應急措施

一個企業無論預算指標的制定過程多么的科學和理性，也無論預算編制者對未來考慮的有多么周全，總有一些情況是無法預料的。當有預算外的緊急情況發生時，大多數企業要么死抱著原來的預算方案去執行，要么直接放棄，缺少應急措施，使得預算形同虛設。

3 完善企業全面預算管理的對策

3.1 明確管理機構，強化管理責任

企業的預算管理工作應由預算管理委員會和一個預算管理工作機構組成。具體來說的話，一個是必須要將預算管理成效指標與預算管理委員會成員的個人利益掛鉤，另外一個是必須要有一個具體推進和實施預算管理的工作機構，此機構最好為財務系統內分管財務分析模塊的人員結合各其他系統一兩名文職人員組成，不要集中成立一個單獨的預算部門，這樣能夠保持預算管理工作機構的松散性，有利于財務人員了解各業務系統的具體情況，便于與業務系統的管理人員進行有效的溝通，同時也能強化業務系統的預算管理責任。

3.2 設置三級遞進目標

為了消除預算目標設置過于單一可能會產生的不良影響，應該設置三級遞進目標，即底限目標、進取目標和挑戰目標。底限目標是必須守住的底限，沒有退路，但可以保證最低的效益，但是如果每個人都以守住底限為目標，就無法進步，所以還要制定進取目標。進取目標是比底限目標更高的一個目標，進取目標注意要遵循二八法則，即讓目標的接受者感覺該目標有20%的挑戰、80%的把握，可以保證目標在大多數人中有激勵作用。大部分人都能實現的目標固然很好，但這樣的目標也會扼殺創造奇跡的可能性，尤其是對那些有超能力的精英來說，驚人創舉往往取決于社會精英的付出，所以還要制定挑戰目標。挑戰目標與進取目標相反，要有80%的挑戰、20%的把握。這樣設置的話，就使得預算管理能夠在有壓力的前提下，保持一定的靈活性。

3.3 根據企業在不同生命周期階段的特點確定預算管理方法

在市場經濟環境下，企業通常會走過六個階段：培育期、成長期、成熟期、平臺期、衰敗期、轉型期。培育期是新企業創辦，新產品投入，新市場開拓的時期，在這個時期，企業發展緩慢，投入大于產出，預算管理的重點在于資金風險的控制。成長期是企業大門洞開的時期， 要猛抓營銷，一切資源支持營銷，拉大三級遞進目標的級差。成熟期的企業，成長速度緩慢， 這時候的重點是及時引導企業轉型。平臺期的企業處于發展的瓶頸狀態，開始由外部獲利轉向內部獲利，只能通過不斷壓低成本和費用取得新的獲利點，這時候要防止企業成本過度轉嫁，同時控制成本要注重方式方法，要注意限度，爭取引導企業挖掘出成本死角，這個時期預算管理的主要考核目標是成本削減。衰敗期的企業持續虧損，市場空間收縮，這個時期的管理重點是現金的快速聚集，應收賬款和存貨的嚴格壓縮。最后，轉型期的企業，如果還有價值，會被資本兼并。

3.4 根據企業不同責任中心考核的側重點來確定采用何種預算編制方法

利潤中心預算的編制大多采用增量預算法，增量預算法是編制銷售預算的最好選擇，銷售預算是利潤中心編制預算的起點，其中一種是市場增量法（也叫宏觀預算法），是指預算單位基于宏觀經濟帶來的市場空間以及所處行業的競爭態勢進行分析，進而設定銷售額期望值的一種預算方法，另一種是客戶增量法（也叫微觀增量法），是按照企業所面向的客戶群體而設定增量期望值的一種預算方法，是把銷售量預算編制到客戶的一種方法。

成本中心預算的編制大多采用杠桿預算法，杠桿預算法關注的是成本分類，把成本分為已售產品成本和完工產品成本，變動成本和固定成本、設計環節成本和采購環節成本等。

費用中心預算的編制大多采用零基預算法，費用中心預算的編制中一直存在目標第一還是資源第一的爭論，其實不管是目標第一還是資源第一，如果將費用和目標的完成程度相關聯，就要針對企業不同的經營階段和產品的不同時期進行資源配置，使有限的資源得到最大的利用，根據費用的不同形態，采用不同的預算方法就可以。

投資中心的預算編制大多采用權益增量法，分為技術創新投入預算、固定資產投入預算、對外投資預算（存量資產收購和未來收益收購）。

3.5 實施有效的預算控制機制，預防管理真空

要想讓預算得到很好地執行和控制，必須讓執行者對計劃或方案充分的理解，而要想讓執行者對計劃或方案充分的理解，最好的方法就是讓執行者參與到計劃或方案的制定中來，讓他們在制定的過程中理解用意，從而減少執行中的擔心和憂慮，增強執行的信心，同時執行者還必須有執行的能力，管理活動必須有執行的保證，必須有對執行結果的考核，在此過程中要預防管理真空，即要關注過程、關注偏差、關注結果、關注激勵。

3.6 完善預算外審批流程

當有預算外的緊急情況發生時，就需要有完善的預算外審批流程支撐，其中包括預算外的審批機構、預算外的審批權限、預算外的具體審批流程。

由于預算外收支關系到預算目標能否實現，所以預算外審批機構的組成人員通常都是較高級別的管理人員。預算外審批權限一般采用逐級上報的方式進行，通常根據預算外事項的性質和結果來劃分權限。預算外的具體審批流程應該在科學分權的基礎上，對那些影響較小、次數較多的預算外支出建立相應的快速批準通道，對那些影響較大、又不得不辦的事情，也應盡量簡潔有效，以提高工作效率。

參考文獻

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