企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探討建議

茹偉

摘 要：本文主要研究了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理模式，分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的作用與現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 模式

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）05（c）-097-02

企業(yè)逐漸向著集團(tuán)的模式發(fā)展，在優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)，也暴露出規(guī)模效益不佳、重復(fù)投資、資金運(yùn)營效率低下等問題，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作中存在著較多的問題，企業(yè)集團(tuán)需要確立相對(duì)集權(quán)的資金管理模式，實(shí)行全面預(yù)算管理，由集團(tuán)財(cái)務(wù)指導(dǎo)成本管理，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，這樣才能夠有效解決。

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

1.1 概述

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、管理模式實(shí)際情況，建立財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)，設(shè)定財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制并開展財(cái)務(wù)管理工作的過程，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作涉及到集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，也包括整個(gè)集團(tuán)機(jī)體財(cái)務(wù)管理以及不同企業(yè)和分支之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，尤其是互相籌資、投資、收入等集團(tuán)內(nèi)企業(yè)之間的相互關(guān)系，更需要站在企業(yè)集團(tuán)整體高度進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，從而獲得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)收益的最大化。

1.2 作用

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)最核心的管理行為，企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，資金是企業(yè)的血液，財(cái)務(wù)管理則是企業(yè)的神經(jīng)，更是現(xiàn)代企業(yè)制度與管理工作的核心。企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)涉及到資金籌措、使用、消耗、回收分配等多個(gè)內(nèi)容，財(cái)務(wù)管理是對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理，工作內(nèi)容主要有資金管理、成本管理、利潤等幾方面，管理環(huán)節(jié)方面涉及到財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、管理、核算、分析以及監(jiān)督等，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為工作目標(biāo)，貫穿企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績最終也將在財(cái)務(wù)方面體現(xiàn)出來，因此，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的絕對(duì)核心。將財(cái)務(wù)管理當(dāng)做現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，也充分體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理的功能方面，企業(yè)經(jīng)營決策中，財(cái)務(wù)管理屬于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的高層結(jié)構(gòu)，主導(dǎo)管理控制、資源分配與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，平衡決策相關(guān)要素，籌資決策中，財(cái)務(wù)管理工作也有助于企業(yè)控制成本與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，投資決策階段，財(cái)務(wù)管理工作也可能引導(dǎo)企業(yè)深度貫徹資本經(jīng)營思想，推動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組，平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益。

1.3 工作現(xiàn)狀

1.3.1 組織結(jié)構(gòu)不合理

現(xiàn)階段，我國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作仍然停留在傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)階段，采用金字塔形式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)和信息結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)定銷，建立起了較完善的財(cái)務(wù)、企業(yè)管理體系，但是大部分企業(yè)集團(tuán)都延續(xù)集中式管理方法，建立U型結(jié)構(gòu)，下層結(jié)構(gòu)決策權(quán)較小，上層財(cái)務(wù)統(tǒng)一集中進(jìn)行核算與管理，下屬企業(yè)參與財(cái)務(wù)管理停留在報(bào)賬程度，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也局限于靜態(tài)核算，不能為企業(yè)動(dòng)態(tài)運(yùn)營業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)提供財(cái)務(wù)支持。

1.3.2 資金收支不統(tǒng)一

現(xiàn)階段，一些企業(yè)集團(tuán)存在著資金收支不統(tǒng)一的情況，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與控制，子公司具有一定程度范圍的資金自行運(yùn)作籌資項(xiàng)目，但是資金使用過程沒有明確的計(jì)劃，資金使用隨意性大，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)偏高，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金通融不足，舉債規(guī)模失控，資金結(jié)構(gòu)不合理，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司存在長期占用母公司流動(dòng)資金的問題，資金整體使用效率不高。

1.3.3 財(cái)務(wù)人員監(jiān)管職能不足

一些企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員對(duì)資金使用的核算與監(jiān)管職能發(fā)揮不足，財(cái)務(wù)人員依賴子公司人事、工資，導(dǎo)致集團(tuán)母公司制度規(guī)定無法在企業(yè)集團(tuán)子公司內(nèi)真正落實(shí)，財(cái)務(wù)人員受制于子公司，對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管職能不能有效發(fā)揮。

1.3.4 核算方式不合適

也有一些企業(yè)集團(tuán)存在著核算方式與子公司業(yè)務(wù)實(shí)際不符的情況，財(cái)務(wù)處理內(nèi)部核算方式對(duì)子公司不適用，母公司與子公司之間銷售、往來、資產(chǎn)劃撥和資金借用等業(yè)務(wù)本質(zhì)上屬于兩個(gè)獨(dú)立法人之間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，采用內(nèi)部核算的方式進(jìn)行處理并不合適，而是應(yīng)該遵循正規(guī)業(yè)務(wù)處理流程，會(huì)計(jì)處理方法也要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探討

2.1 資金相對(duì)集權(quán)管理

確定企業(yè)集團(tuán)資金管理模式是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的第一步。現(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)可以選擇的財(cái)務(wù)管理模式主要有集權(quán)型財(cái)務(wù)管理、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理、相對(duì)集權(quán)型、相對(duì)分權(quán)型等集中模式。相比之下，極端集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式剝奪了企業(yè)子公司的財(cái)務(wù)自主權(quán)，缺乏靈活性，企業(yè)經(jīng)營機(jī)制僵化。過度的分權(quán)將會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)喪失對(duì)企業(yè)的約束能力，子公司追求自身利益，忽視企業(yè)集團(tuán)利益，而集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式則需要重點(diǎn)處理好分權(quán)集權(quán)的程度，恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)分權(quán)有助于集權(quán)整體財(cái)務(wù)調(diào)控職能的發(fā)揮，同時(shí)也有助于子公司積極性創(chuàng)造性的發(fā)揮。我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相對(duì)緩慢，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)管理體制對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的影響較大，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)改革也應(yīng)該循序漸進(jìn)，選擇相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，以資金管理和財(cái)務(wù)結(jié)算為中心探索相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，統(tǒng)一配置企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源，提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2 企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理

在企業(yè)相對(duì)集權(quán)管理體制基礎(chǔ)上，實(shí)行企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算是公司集團(tuán)最高層權(quán)力機(jī)構(gòu)討論企業(yè)未來一段時(shí)間經(jīng)營決策與目標(biāo)規(guī)劃的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說明以及責(zé)任約束依據(jù)。預(yù)算管理整體性和概括性很強(qiáng)，涉及到集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面。基于預(yù)算管理的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)所有的經(jīng)營活動(dòng)都以財(cái)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算為前提，將財(cái)務(wù)政策落實(shí)到預(yù)算過程中，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，突出財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要地位，指導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)工作的開展。財(cái)務(wù)管理以資金管理為主要工作方法，各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營工作開展都需要在資金支持下開展，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金管理工作，統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)企業(yè)稅務(wù)工作，能夠進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)整體的資金使用，合理避稅、降低籌資成本，提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率。預(yù)算管理與資金管理之間互相彌補(bǔ)，預(yù)算管理工作對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金分配、流向、使用監(jiān)督提供指導(dǎo)，可以幫助強(qiáng)化資金管理工作，而資金管理工作則能夠在提高資金使用效率的同時(shí)為企業(yè)預(yù)算制定提供更加真實(shí)、有代表性的資金數(shù)據(jù)。

2.3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)成本管理

由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門指導(dǎo)子公司的成本管理工作。企業(yè)集團(tuán)需要積極探索建立高效的成本管理組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門了解企業(yè)多方信息，在成本管理工作中存在著職能優(yōu)勢(shì)，成本管理工作應(yīng)該重點(diǎn)從財(cái)務(wù)部門開展，在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部設(shè)置專職成本管理崗位，提供必需的人才、資源、資金和制度支持。企業(yè)集團(tuán)首先要加強(qiáng)成本管理干部隊(duì)伍的培養(yǎng)，并為成本管理工作提供必要的支持，確保成本管理工作人員能夠了解企業(yè)經(jīng)營管理各方面的信息。另外，企業(yè)集團(tuán)還要積極探索成本控制工作范圍的拓展途徑，基于量本利分析方法，對(duì)成本最低利潤最大產(chǎn)銷量進(jìn)行合理測(cè)定，尋找降低成本同時(shí)豐富產(chǎn)品功能的有效途徑，消除控制成本的片面、短期行為，控制開發(fā)、制造成本，獲得更高的收益。

2.4 財(cái)務(wù)指標(biāo)體系完善

初步確定企業(yè)資金管理形式、預(yù)算和成本管理制度之后，建立并逐步完善財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。企業(yè)集團(tuán)要充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)濟(jì)構(gòu)建基于網(wǎng)絡(luò)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)遠(yuǎn)程報(bào)表、遠(yuǎn)程報(bào)賬、遠(yuǎn)程查賬審計(jì)，進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的在線資金調(diào)配與財(cái)務(wù)控制，改變企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，無論是集團(tuán)內(nèi)外的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，一經(jīng)確認(rèn)均需要存入對(duì)應(yīng)服務(wù)器，由財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行處理，自動(dòng)生成動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)報(bào)表，幫助企業(yè)集團(tuán)高層了解企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營與財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)情況，并使用網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)執(zhí)行決策。企業(yè)集團(tuán)使用開放網(wǎng)絡(luò)傳送財(cái)務(wù)信息，將面臨更多的經(jīng)營與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要采取必要的措施進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)安全維護(hù)，建立內(nèi)部網(wǎng)與外網(wǎng)之間的防火墻過濾內(nèi)外部信息，并建立身份確認(rèn)和權(quán)限管理體系，工作人員只能訪問自己權(quán)限級(jí)別的系統(tǒng)數(shù)據(jù)并進(jìn)行相關(guān)操作，對(duì)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行加密處理，避免信息被竊取監(jiān)聽，企業(yè)還要建立突發(fā)事件專職處理機(jī)構(gòu)，明確不同機(jī)構(gòu)分工，保證辦事效率，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營機(jī)制。

3 結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)是多元法人主體企業(yè)組織形式，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作難度很高，集團(tuán)總公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況不能有效監(jiān)控，積極探索企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式十分必要。

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