房地產開發企業項目經濟管理的實踐探討

潘龍

摘要：項目管理屬于現代化的管理形式，我國房地產企業也逐漸意識到項目管理的重要性，并且將其合理的使用至具體的流程中，作為一個房地產企業，具備怎樣的管理項目水平直接關乎著項目是否成功。當前的房地產企業通常面臨的問題就是因為項目受到控制而擱淺，造成其受控的具體原因有很多，最基本的原因就是我國的政策和社會環境。房地產企業必須要在資源限制與行業動蕩的背景下，迎接各種挑戰，需要一種創新的管理方式。

關鍵詞：房地產企業；項目開發；經營管理；實踐探討

中圖分類號：F293.33 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）009-00-02

房地產的開發包含初期的規劃，建設工程，市場營銷，物業管理四方面，房地產在實踐開發的同時，充分的表現出房地產行業必須維護的生存與發展以及處理好的兩種關系：建設施工工藝、施工現場的管理，施工質量必須高效；基于此，本文主要主要闡述房地產開發企業項目經濟管理的實踐。

一、目前，房地產開發企業項目經濟管理的普遍做法

1.房地產項目經濟管理的概念

所謂的項目經濟管理具體是指房地產在開發項目時對實際開發的項目為管理經濟所制定出有效的制度、對策、方案的簡稱。管理項目經濟的關鍵目的在于保證企業進而項目部門經濟層面的關系，利用高效的運轉，使用合理的激勵制度，促進項目經理部門以最大程度實現項目盈利的標準。

2.管理項目經濟現行做法的概述

普遍的做法就是進行項目經濟管理的綜合核算，分工管理、獎罰不定等。就是整體項目的規劃全權由企業進行綜合的決定，項目的財務部門由公司進行統一的管理與核算，管理項目的相關人員僅負責實際初期的開發、工程管理等相關的工作，一般不定量化的標準，也并不能明確的落實到人員崗位上；最終促使項目怎樣才能全權由上級進行管理，項目經辦的有關人員也并不具備風險與經濟的職責；更加談不上明確獎勵的相關事宜，待項目完成后全部交由房地產企業進行細致的酌情考慮；一旦項目出現較大的故障由企業負責，項目經理一般都不會受到處罰。

3.分析項目經濟管理存在的弊端

伴隨著房地產企業規模的逐漸壯大與項目數量的逐漸增多，其中也存在諸多明顯的問題：

其一，開發項目的權、責、利存在脫節的現象，很難調動出一線項目管理者的積極性。而一線管理者了解項目的比較全面，懂規則，明白關系，了解流程，其十分缺乏主觀能動性與較強的責任意識，利用效益機制激發出工作的積極性，就算項目擁有成功的把我也會存在大大折扣的現象，只依靠企業決策層的積極性，還不如充分的發揮出企業與項目經理部門的積極性效果會更佳；

其二，企業內部之間存在嚴重的攀比現象，以此非常不利于企業之間的相協調。因為企業不具備衡量成績的指標，僅憑感覺衡量，這樣極有可能出現成績優越者遭人嫉妒，最終嚴重的影響企業的效益；

其三，開發產生的成本難以控制。因為項目經理自身的利益和節省開支沒有直接的關聯，當遇到沖突與困境時，并不會有人過于重視，相反設法的多做工作，要么就是增加矛盾，要么就是停頓項目，在此基礎上，使得項目的成本逐漸增加，甚至是加大成本。

其四，風險利益機制缺乏完善。毋庸置疑，企業老板就是公司的法人代表，必須要承擔項目的一切風險，怎樣才能將企業所承擔的風險分別投至項目經理以及不同的項目崗位，關于這方面屬于藝術的所在。基于公平的角度而言，風險一人擔，利益大家享，根本就不屬于社會主義市場中最公平的準則。但是，加強完善企業共同承擔風險的意識，也是所有員工必須具備的心理承受能力與社會保障意識，在此基礎上，也需要有一個循序漸進的流程。

二、項目經濟管理的基本思路

1.單獨核算

項目經理部門的經濟部門屬于能夠獨立完成核算公司各項目單獨有的設漲，因為會計根據項目綜合做賬，分別進行核算，項目經理部門在進行設置出納和預算工程的人員。進行綜合的監督與管理房地產項目，合理的制定出授權開發，分級式管理經營的機制。

2.風險抵押

企業對項目經理以及主要負責人實施風險抵押。根據項目經理工資的30%每月扣除，當成風險的抵押金，如果完成預定的指標，年終一次性的予以返回；如果沒有完預期指標風險抵押金全權由企業扣留。建立此種風險抵押的關鍵目的就是為了使經濟部門全體人員提高工作的積極性，給予心理的層面，也許會增加一定的壓力，企業并不是用其補償損失。企業暫扣工作人員工資額度不可建立在影響生活的基礎上，關于這方面可以通過雙方調整協商。采取此種方式雖然無法彌補項目全部的損失，但是對于權、責、利徹底脫離大鐵鍋的體制定是良好的進步。

3.三控一定的方案

所謂的“三定一控”具體而言就是定量費用的支出、定量投資總額度、定量完成的利潤，控制工資的總額度。具體的分析如下：

（1）定量投資的總額。項目是否進行合理的投資主要由企業確定。具體來講，通過企業職能部或是三總師計劃完成，上報由企業決策層研究決策。待此項目的研究報告完成并且獲得可行性批復之后，再交給適當的項目經理部落實，將獲取可行性批復的報告作為根本的依據，與企業資金的具體情況相結合統一確定此項目的投資總額。

（2）制定費用開支。合理的控制開發項目的成本屬于管理經濟的重點，一旦項目投資的總額經過確定，控制開發成本屬于實現經濟效益的重點路徑。所以有的成熟的房地產開發企業在控制開發的成本反面也費盡心思，同時在實踐的過程中，也實現創造出企業最佳的控制方式。盡管那些有效的方式是需要保密的，但是既然屬于一種有效的方法，要想使用就很難確保保密的程度。

4.制定完成的利潤

項目經濟管理中最終的目標就是利潤，實現利潤屬于基本檢測項目經理部成績的標志，企業生存與發展的基礎也是獲取的利潤。所以加強確認利益的指標屬于一項非常重要指標，直接關乎著項目各方面的效益，一旦經過確定，就不可隨意進行更改。利潤水平不僅要依據市場淚滴地段同樣項目的普通獲取利益的水平，同時也要顧全企業內部其它項目經理部門的平衡關系，如果存在較大的差距極有可能出現不協調與攀比現象，最終就會產生諸多難以解決的矛盾。

5.合理的控制工資的總額

按照我國的相關規范，國企現行的工資數量和經濟效益之間的掛鉤，并且合理的控制工資的總數量。所以企業對于項目經理部門人員工資方面的標準必須要實施合理與控制。由企業對同類同級層的人員進行綜合發放與核定；發放獎金的標準可按照為企業付出貢獻的多少來確定，在分別的發放。

三、房地產開發項目管理經濟有效方法的外部環境與內部條件

1.外部環境

（1）房地產如今的市場還比較穩定，就時所有的開發項目可以順利的實施，不僅不是蒸蒸日上，也不是處于低潮。政治環境相對比較寬松和諧，經濟秩序也十分的平和有序，金融管理規范，市場供求平穩。凡是屬于特別設定領域的市場都不適宜使用此種方法。

（2）房地產法律初具規模。相關的房地產法規與政策完善，各項開發以及建設流程都有法可依。

2.內部條件

（1）房地產企業開發項目必須具備相應的實踐經驗與規模，開發項目也要達到適宜的數量。

（2）項目經理必須具備可靠的思想品德，較強的業務水平與協調能力，對開發項目的流程以及策劃項目都完全熟練，并且還要具備實踐參與開發項目全過程的經歷。

（3）企業必須具備嚴密的管理制度，參悟恩怨也要熟悉工程預算以及控制開發成本的技能，監管力度也要得當。

四、結語

綜上所述，管理房地產項目經濟屬于實施開發項目的核心，也是調動一線人員積極性的最佳路徑，進而直接影響企業經濟效益的主要原因，必須引起企業領導與相關部門的著重關注，集中全部的注意力進行研究、健全與推廣，逐漸形成順應房地產企業特征的一套管理項目經濟的有效方法。只有這樣房地產企業才能獲得持續發展的空間。