加強各類人才培養力度 增強企業發展后勁

王興斌

摘 要：近年來，隨著世界經濟的下滑，鋼鐵行業的競爭也日趨激烈，怎樣才能在激烈的市場競爭中生存和發展，是擺在我們面前不可回避的課題。毋容置疑，人才的競爭是企業能否生存和發展的關鍵。如何留住人才并且用好人才，是擺在我們面前的一個重要課題，本文就企業目前人才流失的因素、存在的問題、對策和措施進行了探討。

關鍵詞：人才流失；現狀；因素；對策和措施

人才已經成為企業核心競爭要素，維持人才隊伍的穩定性對于企業健康發展起著異常關鍵的作用。但是，目前我公司從管理階層至技能工人，由于各種原因，人才流失現象較為嚴重，制約了企業的發展。人才流失是企業最大的危害，一旦出現人才流失情況，直接損失的是企業的財富和未來發展的能力，而后者對于企業而言，是最致命的損失。人才流失給企業帶來的損失主要表現在這樣幾個方面：首先是核心技術的喪失。人才流失后，尤其是轉投競爭對手公司后，將會不可避免的導致自己核心技術的外泄；其次，人才隊伍的不穩定，將會加大企業成本，比如新人才的培養以及適應時間；第三，對未來市場布局將會產生不利的影響，尤其是關鍵產品的人才流失。2016年是鋼鐵行業的一個寒冬年，而對于我們西部重工也是艱難的一年，從2015年開始，從科級干部至普通職工相繼離去，不單單為公司造成了人才流失的損失，主要是對在崗職工起到了負面的情緒影響。所以如何開發人才、培養人才、使用人才和穩定人才，已成為現今擺在公司面前的重要問題。

一、影響企業發展的因素

（一）公司的組織結構。俗話說：“管理出效益”，組織設計作為一種主要的管理活動，對公司的效益起著舉足輕重的作用。所以公司必須對自己的企業規模和服務對象有一個正確的判斷，并采用合理的組織結構，這樣才能促進企業持續高效地發展。

（二）人力資本。人力資源是企業可持續發展各支撐因素的支撐，也是聯系各支撐因素的紐帶和橋梁，沒有人力資本的支撐和橋梁作用，企業可持續發展各支撐因素自身無法支持，各因素之間的聯動作用也將無法發揮，因此，人力資本優勢的持續性才是企業可持續發展的根本支撐因素。

（三）企業的環境。環境包括宏觀環境和微觀環境。企業的宏觀環境因素有四類，即政治法律環境、經濟環境、社會文化與自然環境以及技術環境。企業的微觀環境主要包括產業環境和市場環境兩個方面。宏觀環境對企業的影響比較間接，而微觀環境對企業的影響更為直接。

（四）企業文化。企業文化，是指一個企業在長期生產經營過程中，把企業內部全體員工結合在一起的理想信念、價值觀念、管理制度、行為準則和道德規范的總和。企業文化能夠激發和凝聚員工的歸屬感、積極性、主動性和創造性，是企業的靈魂和精神支柱。實踐表明，企業文化滲透于企業的組織結構、規章制度和員工行為之中，是現代企業的靈魂和持久動力。

從以上四點可以看出，一個企業的發展，人才的重要性很關鍵，一個企業若是人才鏈條斷裂，其他的發展則無從提起。

二、西部重工在人才培養方面存在的問題和不足

（一）人才使用結構不合理。“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”。人才的使用結構是不盡合理的，突出表現在權利支配人才，不是按照人盡其才的科學規律去優化人才使用結構，結果形成了“駿馬犁田，堅車渡河”的局面，造成了人才資源的隱性浪費，制約了人才創造力的發揮。

（二）缺乏科學合理的分配機制。利益分配是人的自身價值的具體體現也是激勵的一種必要手段。分配制度不科學、不合理勢必影響到人的工作積極性。由于缺少有效的評價衡量手段，公司職工的能力差別得不到有效的區分和識別，導致在利益分配上存在著重資歷、輕能力、重職稱、輕技能的問題造成人才的收入與貢獻嚴重不匹配進而挫傷了人才的工作積極性。

（三）競爭機制的缺乏。競爭是市場經濟具有強大生命力和活力的最本質的內在因素，有競爭才有比較和鑒別，才能顯示出孰優孰劣，要使優秀人才脫穎而出，就要引入競爭機制。由于公司規模和創立時間的限制，公司內部員工各司其職，不存在激烈的競爭，致使部分員工安于現狀，不思進取，長此以往，不僅損害員工自身利益，更加損害公司集體利益。

（四）人才近視癥。企業不能只讓員工努力工作，而忽略對員工的培養。“人才近視癥”主要表現為：眼睛盯著內部人才，卻不舍得花錢培養，更不會“破費”引進外部人才。此類企業由于缺少新人，對“老人”又缺少培訓，必然導致死水一潭，缺乏活力，缺乏創新。

三、解決人才培養問題的對策和措施

根據馬斯洛需求層次理論，將人的需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。人的最高需求是自我實現的需求，如果企業能夠針對每個員工的自我實現目標，激發員工發揮潛能去實現自我價值，那企業將從中獲益匪淺。

根據以上對人才培養方面存在的問題的分析，筆者從以下幾個方面提出自己的看法：

（一）建立健全合理的教育培訓機制，并使培訓機制與后期的任用選拔機制、獎懲機制相結合。構建企業培訓體系，形成效果良好的培訓機制，是為了培養和提升員工的核心專長與技能，從而支撐企業的競爭優勢。像IBM、海爾、沃爾瑪、百勝等許多企業能長期屹立于名企之林，原因之一就是它們都有一套符合自身特點的獨特的培訓機制。培訓機制不僅要有，而且要富于特色，還要公平，對培訓的結果能進行有效的測定，更能把良好的培訓結果加以利用。這就需要把教育培訓機制與人員的任用選拔機制和獎懲機制相結合。

（二）完善人才使用結構，合理任用人才。一個單位猶如一盤棋局，每個職工猶如棋盤上的棋子，怎么合理擺布這些棋子，就是公司用人藝術的展現。在人才的組織管理中，主要是挖掘潛能和調動其積極性，掌握和了解人才所具有的能力、才干、氣質與他的職位和所承擔的責任能力是否相適應，并通過合理的用人環節，即用當其時、用當其位、用當其長、用當其愿，才能真正調動人才的積極性，發揮其潛能。

（三）競爭機制，創立合理的獎懲機制。強化內部競爭機制是企業活力的源泉。良性的競爭機制與合理的獎懲機制不僅可以激發員工的工作積極性，長此以往，還可以形成一種良性循環，帶動所有員工積極奮進，實現自己的價值。

（四）樹立“以人為本”的企業文化精神。企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值觀念。優秀的企業文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業緊緊聯系在一起，帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業保持一致的步調，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。所以，塑造優秀企業文化是留人的重要措施之一。而要塑造真正優秀的企業文化，必須從公司文化的三個層面（即物質層、制度層和精神層）入手。在日常管理中做到以人為本，理解人、尊重人、關懷人、成就人，從充分信任員工、關心員工疾苦、為員工排憂解難等細節入手，在員工與員工、員工與企業、員工與企業主之間建立深厚的感情，從而使員工真正獲得歸屬感，不愿輕易離開企業。

（五）為企業員工提供必要的發展空間和成長機會。由于社會物質生活水平的普遍提高，追求自身價值實現的員工越來越多，發展空間和成長機會成為他們選擇企業的重要標準。因此，公司要留住人才就必須努力為員工提供成長與發展的空間。這就要求企業樹立長遠發展目標，并將發展目標與企業的員工緊密聯系，使員工能夠清楚自己所處的位置并了解與企業一起成長發展的機會。企業同時也要制定詳細明確的發展戰略、發展規劃，為員工創造良好的就業發展環境。

（六）重視與員工溝通和人際關系的改善。良好的溝通可及時了解人才的思想動態和相關信息，減少人才對企業的不滿，改進企業在人才管理上的缺陷，從而將人才流動率控制在合理的范圍內，減少人才的盲目跳槽，避免不必要的損失。而作為車間部門，可以說，會用和用好有不同特色的人才是一門管理上的藝術，要重視與員工人際關系的改善、員工與員工之間的人際關系的改善，企業中人際關系的改善，不僅有助于企業產值效益的提高，還可以促進企業團結凝聚力的增加，充分展示出企業積極向上、團結進取的精神面貌。

四、總結

海爾集團首席執行官張瑞敏曾說：海爾集團追求的“第一產品”是人才，銷往中外市場的家電產品則是“第二產品”。在知識經濟和創新加快的今天，人才已不僅是企業技術發展的推動力量，同時又是企業技術水平的標志。企業要想在競爭中求生存謀發展，必須重視人才培養，把人才發展作為企業發展戰略之首。人才是科技的載體，是科技的發明創造者，是先進科技的運用者和傳播者。如果說科技是第一生產力，那么人才就是生產力諸要素中的特殊要素。人才不僅是再生型資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發是經濟發展的必然。企業只有依靠人才智力因素的創新與變革，依靠科技進步，進行有計劃的人才資源開發，把人的智慧能力作為一種巨大的資源去挖掘和利用，才能使科技進步和經濟騰飛。

企業是由人組成的集合體。破解“企”字，有一個精當的說法：“有人則企，無人則止”。人才是企業發展的非常重要的戰略性資源。成功的企業，必然是能不斷聚集和持續造就高素質人才的企業。培育人才的結果，就企業而言，是生產力和競爭力的增強，就員工而言，是工作生活質量和人生滿意程度的提高。企業不單單生產產品，更生產人才。企業的競爭說到底是人才的競爭，如何開發人才、培養人才和使用人才，充分發揮人才的積極作用，已成為現今擺在公司面前的重要問題。