單位內(nèi)控中績效管理的短板分析及對策

張晰

摘要：績效管理是事業(yè)單位內(nèi)部控制的重點環(huán)節(jié)，也是制定未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要依據(jù)。在新形勢下，單位績效管理體系的建設(shè)與完善應(yīng)其未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，讓績效管理既能夠提高單位的內(nèi)部控制，又能滿足單位發(fā)展的需要。本文圍繞事業(yè)單位內(nèi)部控制中績效管理的短板分析，探討了應(yīng)對策略。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；內(nèi)部控制；績效管理；問題；對策

中圖分類號：F272.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-02

績效管理是事業(yè)單位為達到組織目標(biāo)而引領(lǐng)全體職工共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用以及績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，是單位內(nèi)部控制和自身建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。當(dāng)前，很多單位受內(nèi)部控制理念或管理模式的影響，漠視績效管理，從而難以發(fā)掘單位職工的潛力，缺乏內(nèi)動力和軟實力，導(dǎo)致單位的內(nèi)部控制和自身建設(shè)受到影響。為此，本文立足于事業(yè)單位的基本情況，在分析當(dāng)前事業(yè)單位績效管理短板的基礎(chǔ)上，探討了應(yīng)對策略。

一、事業(yè)單位績效管理的短板分析

（一）將績效管理與績效考核混為一談

當(dāng)前事業(yè)單位在績效管理中暴露出的最大問題，就是簡單的將績效管理與績效考核兩者混為一談，讓績效考核成為對單位員工進行約束與控制的手段，在考核中屢次不合格者將面臨被辭退，員工往往面對績效考核時充滿壓力，這使得績效管理的意義與目標(biāo)發(fā)生改變。綜合來說，績效管理是借助績效考核這一環(huán)節(jié)來完成的，它通過對個人或者組織績效的正確評估，通過有效激勵，使員工和單位的整體績效得到持續(xù)提升，績效考核僅是實施績效管理的方法與手段，但并不代表績效管理的全部，不應(yīng)將績效管理局限于績效考核這個環(huán)節(jié)中，成為績效工資與獎金發(fā)放的依據(jù)，甚至作為漲工資的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

（二）重指標(biāo)、輕過程，忽視績效考核中主觀因素的作用

很多事業(yè)單位在績效考核中非常“依賴”定量指標(biāo)，量化指標(biāo)在確保績效考核結(jié)果的公平、公正、客觀性等方面的確發(fā)揮著重要作用，但并不代表考核結(jié)果的公平與公正一定以定量指標(biāo)為依據(jù)。管理者如果全部量化考核指標(biāo)，說明對員工的工作能力并未能作出正確評價，由此，則也失去了績效管理的意義和作用。此外，很多管理者也易于將績效考核“演繹”成為績效統(tǒng)計，忽略考核人的主觀能動性。如某單位的考核指標(biāo)中有一項內(nèi)容為“培訓(xùn)完成的及時率”，這項考核指標(biāo)一般都會完成，但實際上，要完成這項指標(biāo)卻往往以降低工作質(zhì)量為代價，如本來并不具備培訓(xùn)條件，但單位卻為了完成指標(biāo)而先進行培訓(xùn)，使培訓(xùn)效果以及培訓(xùn)的必要性遭受質(zhì)疑。綜合來說，定量指標(biāo)在績效考核中存在短板，恰恰是過程指標(biāo)可以彌補的，反之，如果用太過復(fù)雜的定量指標(biāo)和數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法，一旦操作不當(dāng)，也能降低績效管理的效率。

（三）績效管理的方法不科學(xué)

事業(yè)單位實施績效管理的主要目標(biāo)是提高各部門和個人的工作效率，績效管理目標(biāo)要與單位發(fā)展目標(biāo)保持高度一致，因此，績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評估員工績效，并督促員工努力提高個人績效，從而實現(xiàn)單位目標(biāo)。然而，目前很多事業(yè)單位的績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效情況，尤其是單位的整體業(yè)績，與企業(yè)不同，事業(yè)單位屬于非盈利性質(zhì)的公益機構(gòu)，因此整體業(yè)績很難定量，定性判斷的科學(xué)性也很難確定。同時，事業(yè)單位績效管理中的人才評定目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)和空泛，不能切中要害，導(dǎo)致績效管理效率低下。此外，績效管理的工作重點應(yīng)放在調(diào)查、研究和分析各部門的實際情況層面，制定行之有效的績效方案，并收集反饋信息，對績效方案進行適當(dāng)調(diào)整方面。然而，目前很多事業(yè)單位績效管理的精力都放在統(tǒng)計、填表、計算、平均、排序發(fā)布上，而沒有進行有重大意義的績效分析，從而導(dǎo)致績效管理實施過程中缺乏對工作重點的把握。

二、提高事業(yè)單位績效管理的有效對策

（一）建立績效評價體系

績效評價體系的建立關(guān)系到了事業(yè)單位績效管理的成效，在實踐中，建立績效評價體系既要確保整體，又要兼顧部門、崗位乃至個人。綜合來說，事業(yè)單位績效評價體系的建設(shè)應(yīng)多措并舉，可采用以下幾種方法實施績效評價。

其一，以“4E”績效評估理論引導(dǎo)職工進行自我評價。傳統(tǒng)的自我評價是寫書面材料，讓職工對自己一個階段的工作進行總結(jié)，但這種方法在實踐中暴露了很大的問題，如自視過高、不能反映真實工作狀況等等。對此，事業(yè)單位可運用“4E”績效評估理論，在職工的自我評價中加入新的元素，其中包括階段內(nèi)綜合能力的提升、產(chǎn)出效益和創(chuàng)造價值的真實數(shù)據(jù)等待，從而得到真實的評價結(jié)果。

其二，多元對比評價指標(biāo)的確立。多元對比評價指標(biāo)源于績效學(xué)中的排列評估法和對比評估法，在實踐中，“多元”的構(gòu)成主要包括階段內(nèi)個人的工作表現(xiàn)、同崗位其他職工的工作表現(xiàn)和預(yù)期目標(biāo)。其中，預(yù)期目標(biāo)是在個人長期工作歷史記錄的基礎(chǔ)上確立的。將三個目標(biāo)進行對比，綜合個人能力和潛力，量化各方面數(shù)據(jù)，得出平均值，并以此為依據(jù)確立績效評估指標(biāo)。

其三，優(yōu)化歐德偉法，將綜合評分與檔案進行有機整合。歐德偉績效考核法是現(xiàn)代績效考核理論中的一個分支，優(yōu)化后的歐德偉法將評價周期由原來的6個月縮短為1個月或更短的時間，在固定時間內(nèi)，將職工的行為表現(xiàn)記錄備案，期末進行綜合評分；同時確立一個區(qū)分優(yōu)劣的分數(shù)值，評分后低于分數(shù)值的予以警告、處罰或辭退，反之則予以獎勵。

（二）優(yōu)化績效管理流程

明確和優(yōu)化績效管理流程是事業(yè)單位提高績效管理質(zhì)量的重要舉措，在實踐中，單位的績效管理流程應(yīng)包含三個部分。一是記錄職工的行為表現(xiàn)。績效部門定期記錄職工的工作行為，對他們在工作中的表現(xiàn)、取得成績、創(chuàng)新工作的意識和工作的積極性等納入考評范圍，將職工的行為表現(xiàn)記錄下來，定期開展業(yè)績總結(jié)，并制作成檔案。二是定期為職工布置硬性工作任務(wù)，布置硬性任務(wù)的主旨并非是觀察職工的問題解決能力，重點考評職工完成任務(wù)的過程，最后對職工的表現(xiàn)進行總結(jié)評價，納入績效管理體系。三是采用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)法，在制定績效指標(biāo)的前提下，完善各項規(guī)章制度，向職工明確崗位職責(zé)和工作目標(biāo)，考評職工在工作中所用的方法是否符合單位的制度標(biāo)準(zhǔn)，是否能夠嚴格遵守公職人員行為準(zhǔn)則。

（三）優(yōu)化獎金分配制度

獎金分配是績效管理中的重點環(huán)節(jié)，綜合來說，事業(yè)單位獎金分配制度中包含了三項內(nèi)容。其一，制定“有效工時制”績效考核指標(biāo)。在指標(biāo)體系制定的過程中，單位可結(jié)合國家相關(guān)法律法規(guī)，明確指標(biāo)并確立實施原則。如結(jié)合目標(biāo)管理方法的相關(guān)理論建立各科室有效工時計算標(biāo)準(zhǔn)的“量化”考評體系，并結(jié)合地方質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)組成“質(zhì)控”考評體系，從而形成“量”與“質(zhì)”相結(jié)合的雙保障。其二，以細化的績效考核指標(biāo)為參照，確保“有效工時制”分配方案在實施過程中能夠全程對單位職工的行為產(chǎn)生影響。在實踐中，要注重如何讓職工將工作達標(biāo)形成習(xí)慣，而不是短期內(nèi)為應(yīng)對考核而進行的刻意表現(xiàn)；當(dāng)“有效工時制”分配方案實施一個階段后事業(yè)單位需進行工作環(huán)境分析，評價“有效工時制”的影響，并以此來評價該方案的有效性或低效性，以備隨時調(diào)整方案內(nèi)容，改進其中存在的問題。其三，制定科學(xué)的績效獎金計量方法。科學(xué)的績效工資計量方法需要適當(dāng)強化基礎(chǔ)性工作的作用，以職工的基本素質(zhì)為依據(jù)，結(jié)合“有效工時制”分配方案實施后的最終數(shù)據(jù)，實行高素質(zhì)與高獎勵的分配辦法。在現(xiàn)行獎勵性工資的基礎(chǔ)上，將新的基礎(chǔ)性獎金計量辦法與獎勵性工資計量辦法相結(jié)合，從而進一步加強職工的競爭意識，提高工作的積極性。

三、結(jié)語

績效管理關(guān)系到了事業(yè)單位的內(nèi)部控制，從服務(wù)的角度來看，更關(guān)系到了單位的公共服務(wù)質(zhì)量。因此，全面推進內(nèi)控機制建設(shè)，加強績效管理力度，使績效管理成為推進事業(yè)單位發(fā)展的重要動力，是單位在當(dāng)前需面對的重要任務(wù)。總之，績效管理是一項系統(tǒng)工程，事業(yè)單位應(yīng)以嚴謹?shù)膽B(tài)度、在反思總結(jié)的基礎(chǔ)上重新審視這項工作，不斷更新理念，創(chuàng)新績效管理方法，從而使其更好的為實施單位內(nèi)部控制提供助力。

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