單位內控中績效管理的短板分析及對策

張晰

摘要：績效管理是事業單位內部控制的重點環節，也是制定未來發展戰略的重要依據。在新形勢下，單位績效管理體系的建設與完善應其未來發展緊密聯系起來，讓績效管理既能夠提高單位的內部控制，又能滿足單位發展的需要。本文圍繞事業單位內部控制中績效管理的短板分析，探討了應對策略。

關鍵詞：事業單位；內部控制；績效管理；問題；對策

中圖分類號：F272.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-02

績效管理是事業單位為達到組織目標而引領全體職工共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用以及績效目標提升的持續循環過程，是單位內部控制和自身建設的重要環節。當前，很多單位受內部控制理念或管理模式的影響，漠視績效管理，從而難以發掘單位職工的潛力，缺乏內動力和軟實力，導致單位的內部控制和自身建設受到影響。為此，本文立足于事業單位的基本情況，在分析當前事業單位績效管理短板的基礎上，探討了應對策略。

一、事業單位績效管理的短板分析

（一）將績效管理與績效考核混為一談

當前事業單位在績效管理中暴露出的最大問題，就是簡單的將績效管理與績效考核兩者混為一談，讓績效考核成為對單位員工進行約束與控制的手段，在考核中屢次不合格者將面臨被辭退，員工往往面對績效考核時充滿壓力，這使得績效管理的意義與目標發生改變。綜合來說，績效管理是借助績效考核這一環節來完成的，它通過對個人或者組織績效的正確評估，通過有效激勵，使員工和單位的整體績效得到持續提升，績效考核僅是實施績效管理的方法與手段，但并不代表績效管理的全部，不應將績效管理局限于績效考核這個環節中，成為績效工資與獎金發放的依據，甚至作為漲工資的唯一標準。

（二）重指標、輕過程，忽視績效考核中主觀因素的作用

很多事業單位在績效考核中非常“依賴”定量指標，量化指標在確保績效考核結果的公平、公正、客觀性等方面的確發揮著重要作用，但并不代表考核結果的公平與公正一定以定量指標為依據。管理者如果全部量化考核指標，說明對員工的工作能力并未能作出正確評價，由此，則也失去了績效管理的意義和作用。此外，很多管理者也易于將績效考核“演繹”成為績效統計，忽略考核人的主觀能動性。如某單位的考核指標中有一項內容為“培訓完成的及時率”，這項考核指標一般都會完成，但實際上，要完成這項指標卻往往以降低工作質量為代價，如本來并不具備培訓條件，但單位卻為了完成指標而先進行培訓，使培訓效果以及培訓的必要性遭受質疑。綜合來說，定量指標在績效考核中存在短板，恰恰是過程指標可以彌補的，反之，如果用太過復雜的定量指標和數據統計方法，一旦操作不當，也能降低績效管理的效率。

（三）績效管理的方法不科學

事業單位實施績效管理的主要目標是提高各部門和個人的工作效率，績效管理目標要與單位發展目標保持高度一致，因此，績效管理目標應定性為準確評估員工績效，并督促員工努力提高個人績效，從而實現單位目標。然而，目前很多事業單位的績效管理體系并不能準確反映員工的績效情況，尤其是單位的整體業績，與企業不同，事業單位屬于非盈利性質的公益機構，因此整體業績很難定量，定性判斷的科學性也很難確定。同時，事業單位績效管理中的人才評定目標定位過于籠統和空泛，不能切中要害，導致績效管理效率低下。此外，績效管理的工作重點應放在調查、研究和分析各部門的實際情況層面，制定行之有效的績效方案，并收集反饋信息，對績效方案進行適當調整方面。然而，目前很多事業單位績效管理的精力都放在統計、填表、計算、平均、排序發布上，而沒有進行有重大意義的績效分析，從而導致績效管理實施過程中缺乏對工作重點的把握。

二、提高事業單位績效管理的有效對策

（一）建立績效評價體系

績效評價體系的建立關系到了事業單位績效管理的成效，在實踐中，建立績效評價體系既要確保整體，又要兼顧部門、崗位乃至個人。綜合來說，事業單位績效評價體系的建設應多措并舉，可采用以下幾種方法實施績效評價。

其一，以“4E”績效評估理論引導職工進行自我評價。傳統的自我評價是寫書面材料，讓職工對自己一個階段的工作進行總結，但這種方法在實踐中暴露了很大的問題，如自視過高、不能反映真實工作狀況等等。對此，事業單位可運用“4E”績效評估理論，在職工的自我評價中加入新的元素，其中包括階段內綜合能力的提升、產出效益和創造價值的真實數據等待，從而得到真實的評價結果。

其二，多元對比評價指標的確立。多元對比評價指標源于績效學中的排列評估法和對比評估法，在實踐中，“多元”的構成主要包括階段內個人的工作表現、同崗位其他職工的工作表現和預期目標。其中，預期目標是在個人長期工作歷史記錄的基礎上確立的。將三個目標進行對比，綜合個人能力和潛力，量化各方面數據，得出平均值，并以此為依據確立績效評估指標。

其三，優化歐德偉法，將綜合評分與檔案進行有機整合。歐德偉績效考核法是現代績效考核理論中的一個分支，優化后的歐德偉法將評價周期由原來的6個月縮短為1個月或更短的時間，在固定時間內，將職工的行為表現記錄備案，期末進行綜合評分；同時確立一個區分優劣的分數值，評分后低于分數值的予以警告、處罰或辭退，反之則予以獎勵。

（二）優化績效管理流程

明確和優化績效管理流程是事業單位提高績效管理質量的重要舉措，在實踐中，單位的績效管理流程應包含三個部分。一是記錄職工的行為表現。績效部門定期記錄職工的工作行為，對他們在工作中的表現、取得成績、創新工作的意識和工作的積極性等納入考評范圍，將職工的行為表現記錄下來，定期開展業績總結，并制作成檔案。二是定期為職工布置硬性工作任務，布置硬性任務的主旨并非是觀察職工的問題解決能力，重點考評職工完成任務的過程，最后對職工的表現進行總結評價，納入績效管理體系。三是采用標準作業法，在制定績效指標的前提下，完善各項規章制度，向職工明確崗位職責和工作目標，考評職工在工作中所用的方法是否符合單位的制度標準，是否能夠嚴格遵守公職人員行為準則。

（三）優化獎金分配制度

獎金分配是績效管理中的重點環節，綜合來說，事業單位獎金分配制度中包含了三項內容。其一，制定“有效工時制”績效考核指標。在指標體系制定的過程中，單位可結合國家相關法律法規，明確指標并確立實施原則。如結合目標管理方法的相關理論建立各科室有效工時計算標準的“量化”考評體系，并結合地方質控標準組成“質控”考評體系，從而形成“量”與“質”相結合的雙保障。其二，以細化的績效考核指標為參照，確保“有效工時制”分配方案在實施過程中能夠全程對單位職工的行為產生影響。在實踐中，要注重如何讓職工將工作達標形成習慣，而不是短期內為應對考核而進行的刻意表現；當“有效工時制”分配方案實施一個階段后事業單位需進行工作環境分析，評價“有效工時制”的影響，并以此來評價該方案的有效性或低效性，以備隨時調整方案內容，改進其中存在的問題。其三，制定科學的績效獎金計量方法。科學的績效工資計量方法需要適當強化基礎性工作的作用，以職工的基本素質為依據，結合“有效工時制”分配方案實施后的最終數據，實行高素質與高獎勵的分配辦法。在現行獎勵性工資的基礎上，將新的基礎性獎金計量辦法與獎勵性工資計量辦法相結合，從而進一步加強職工的競爭意識，提高工作的積極性。

三、結語

績效管理關系到了事業單位的內部控制，從服務的角度來看，更關系到了單位的公共服務質量。因此，全面推進內控機制建設，加強績效管理力度，使績效管理成為推進事業單位發展的重要動力，是單位在當前需面對的重要任務。總之，績效管理是一項系統工程，事業單位應以嚴謹的態度、在反思總結的基礎上重新審視這項工作，不斷更新理念，創新績效管理方法，從而使其更好的為實施單位內部控制提供助力。

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