國有商業銀行網點效能提升對策研究

魏冬梅+錢朝

1.河北金融學院 2.中國工商銀行滿城支行

【摘 要】銀行網點效能的提升對提高商業銀行的綜合收益和核心競爭力至關重要。本文在研究國有商業銀行網點運營現狀的基礎上，針對銀行網點組織架構單一、人員流失嚴重以及管理較為粗放的問題提出了相應的解決對策：完善物理渠道，提升電子渠道利用率；網點人員配備多元化，提高人力資源效率；優化銀行網點考核體系，激勵員工工作積極性。

【關鍵詞】銀行網點；網點渠道；考核體系；對策研究

引言

目前，我國金融市場的競爭日益激烈，各大銀行為了提高業績，采取了各種經營策略和手段。銀行網點作為直接面向客戶的基層組織，承擔著開發和維護客戶、柜面業務辦理和金融產品銷售以及信貸業務辦理等眾多的職能。很多商業銀行為提高網點的效能對網點布局、人員配置以及業務流程等方面進行了嘗試和改進。在網點數量有限的情況下，既要降低成本，又要提高效益，以最大程度地提升網點效能，增強網點的核心競爭力是大部分銀行的管理者面臨的問題。

一、國有商業銀行網點運營現狀

（一）網點數量眾多，組織架構單一

二十世紀八十年代末九十年代初，國有商業銀行曾經興建了大量的網點。2000年以后，大部分國有商業銀行對銀行網點進行優化合并，減少網點運營成本，提升了網點平均利潤率。盡管如此，大型銀行網點數量依然眾多，最多的為郵儲銀行，接近4萬家，其次為農業銀行，大約2.3萬家，再次為中國工商銀行，1.7萬家左右。與大型國有商業銀行相比，股份制銀行和地方性銀行的數量要少的多，因此，在網點的經營策略和建設策略方面，兩者也有不同。

目前，大型國有商業銀行在網點擴張方面一直是持謹慎態度，在數量上甚至出現了負增長。一方面這是由于銀行網點的運營成本處于不斷增長的態勢，另一方面是由于隨著互聯網金融的出現，電子銀行應用的廣泛，現有銀行網點的客戶覆蓋率增加。然而，網點在組織架構方面并未適應互聯網金融發展的趨勢，大部分網點依然是主要從事存貸款和結算業務，職能比較單一，大堂經理加柜員依然是銀行物理網點最基本的組織架構，這不利于在金融新常態下銀行網點向著專業化、綜合化、體系化發展。

（二）網點柜員數量呈下降趨勢

中國銀行業協會數據顯示，截至2016年末，中國工商銀行柜員減少14090人次，中國農業銀行柜員減少10843人次，中國建設銀行柜員減少30007人次。柜員數量的大幅度下降有多方面的原因。一方面，機械性、重復性的工作，枯燥乏味壓力大，而現在的年輕人非常看重工作帶來的幸福感，銀行的薪酬較之社會上其他職業也不再具有顯著吸引力，降薪又減員，銀行正處于內憂外患之際。另一方面，近幾年網點退休人員增多也會增加柜員流失的數量。柜員的流失，尤其對銀行網點影響巨大。大部分商業銀行在努力提高電子銀行的分流率，弱化傳統銀行業務。然而，由于網點所處的地域不同，客戶素質參差不齊，縣域地區的網點客戶群里對新鮮事物以及電子銀行等接受程度較低，甚至并不會使用自助渠道辦理業務。因此，這些網點一方面承受著來自上級的層層指標要求和減柜要求，一方面在面對客戶的各種疑問和業務時又應接不暇，缺少人員支持。

（三）網點管理較為粗放

目前，大型國有商業銀行網點在任務分配、績效分配等方面的管理都比較粗放。考核任務和指標分配不到位，對完成任務的情況考核不明晰；績效分配混亂，吃大鍋飯現象嚴重，員工激勵有限，動力不足；在營銷方面，個人金融業務零售和電子銀行營銷方面仍有欠缺，缺乏主動營銷的意識和激勵，員工開拓業務的主動性和積極性不高。因此，如何完善激勵考核機制是提高員工主動能動性的根本。

二、國有商業銀行網點效能提升對策

（一）完善物理渠道，提升電子渠道利用率

互聯網金融技術的出現促進了新興電子渠道的迅速發展，相比于傳統的物理渠道，電子渠道最主要優勢便是成本優勢和便利優勢。因此，電子渠道對傳統的物理渠道形成了一定的替代效應。盡管如此，客戶對物理網點依然有很大依賴。在較長時間內，物理網點仍是商業銀行最重要的銷售渠道。目前，電子渠道也有賴于物理渠道去開展。因此，商業銀行在對待物理渠道方面要完善和細化，提升服務質量和水平，在電子渠道的推廣方面要投入更多力量，增設電子設備和自助設備。同時，考慮到客戶的年齡層次和對電子設備的接受程度，銀行網點可在網點電子化、信息化方面差異管理。對年輕人聚集較多的社區、地域增設電子設備，而在縣域機構以及客戶群體年齡較大的地區，增設柜面服務窗口。

另外，需要注意的是物理渠道和電子渠道并不是相互割裂的渠道，電子渠道的發展是因為傳統物理網點在某些方面已經無法滿足客戶的需求。而物理網點也有自身的優勢，比如更有人情味，更有利于開發客戶，交叉銷售產品。多渠道并存和多渠道整合才能為客戶提供更優質的服務，實現客戶在享受各種渠道服務的無縫銜接，提升網點競爭力。

（二）網點人員配備多元化，提高人力資源效率

傳統的大堂經理加柜員的模式越來越不能滿足日趨個性化、差異化的客戶金融需求。銀行網點從交易型網點，向服務型網點轉變，提供全新的客戶體驗滿足客戶的需求是未來工作的重點。而員工的執行能力、專業技能、服務能力、營銷能力是實現網點業務競爭優勢的最核心的因素。銀行網點營業室可實施員工輪崗制度，開展素質拓展活動，增強員工凝聚力，緩解員工工作壓力，提高員工的工作熱情。網點的人員配備應該與市場和客戶需求相適應，不僅僅是為客戶提供柜面服務，還應向客戶提供全面的金融咨詢服務并以此銷售銀行產品，根據實際情況網點可增設營銷人員、顧問人員，并進行輪崗。同時增設技術人員維護網點的電子設備、網絡設備等，以保障電子業務的正常開展。加強柜員綜合業務素質培養，逐步實現一人多崗，一崗多能，以充分發揮人力資源的效率。

（三）優化銀行網點考核體系，激勵員工工作積極性

考核到位，激勵機制完善，更能激發員工的工作熱情，調動員工拓展業務的積極性和主動性。考核體系的優化首先是對任務考核的優化，將任務完成情況量化的部門和個人。銀行網點作為基層網點，業務量大而且復雜，有些業務可以直接落實到個人，有些業務涉及部門和部門之間的合作，個人和部門之間的合作以及個人和個人之間的合作。對于這些業務，銀行網點可以在日常工作中進行梳理，并根據勞動量和貢獻量設置分成比例進行合理分配，明晰權責，以最大程度上去激勵員工完成任務而不是逃避任務。在績效考核方面，改變大鍋飯的局面，按勞分配，多勞多得，將定性的考核轉變為定量的考核，標準統一透明，讓員工知道自己賺多少，怎樣多賺，從根本上提供員工的積極性和主動性。

參考文獻：

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