深化國企改革 創新經營模式 全面提升國有煤炭集團核心競爭力

栗興仁

摘要：經濟新常態下，煤炭市場多變，競爭日益加劇。國有煤炭企業集團如何積極面向市場，增強動力，激發活力，提高運營的質量和效率，值得深思。本文通過對國有煤炭企業集團經營模式現狀的分析，就如何全面提升國有煤炭集團的核心競爭力提出了幾點建議，謹供參考。

關鍵詞：國企改革 創新 經營模式 核心競爭力

目前，在全面深化國有企業改革形勢下，應深入對經營模式進行梳理重整、創新構建，變革效率低下、盈利單一的傳統經營模式為適應市場競爭的新型經營模式，加快市場化改造步伐，提升核心競爭能力。

一、國有煤炭企業集團經營模式現狀分析

國有煤炭企業集團隨著市場經濟的發展，在經營模式上不斷探索發展。多數集團建立了多元化經營的產業體系，形成了的不同規模的循環經濟產業鏈，專業化管理、板塊化經營深入推進；建設集團化經營的管控體系，戰略投資管控、資金運營管控等方面的手段和方法逐步成熟；確立市場化經營的商業模式架構，逐步形成與市場接軌的管理體制和運行機制；初步構建資本經營運作的新業態模式，利用資本市場的能力增強，以金融支持實業發展的理念得到提升；對基礎產業，引入新技術新手段，推進信息化改造、流程化再造，逐步提升精細化管理水平。

但絕大多數國有煤炭集團受長期計劃體制的影響，經營模式存在著效率不高、價值提升不夠、發展動力不足等問題，制約著企業的快速發展，無法形成核心競爭力。

從效率上看，基礎產業大而不強，靠擴大總量提效的觀念沒有徹底轉變。資源配置效率較低，內生動力不足，傳統國有企業效率不高、激勵不強、粗放型的形態依然存在。

從價值上看，提高煤炭產銷量為獲利的主要途徑，資源和產品的價值開發和延伸不夠，資源優勢轉化不足。銷售導向型、品牌導向型觀念淡薄，現代商業理念欠缺。

從發展上看，開放和外向聯動不足，內部資源閑置多，產融結合步伐慢，以資本的集聚和有效配置，助推企業發展和盈利增長的新型經營模式沒有形成。

二、煤炭企業集團創新經營模式的必要性、可行性分析

（一）必要性分析

當前的市場競爭格局下，誰能從效率低下、盈利單一的傳統經營模式中脫胎換骨，創新變革為系統性多元化高效率的經營模式，誰就能取得競爭中的制勝法寶，實現企業效益和價值的雙重增長，從而適應市場變化，走向可持續發展之路。

一是提高效率的必要。拿原煤效率比較，國家發改委明確煤炭先進產能標準之一為原煤全員工效不低于2000t/年，但傳統國有企業的整體效率不高，與先進標準差距較大。

二是提高效益的必要。煤炭企業的盈利渠道單一，主要來自于煤炭業產銷增長，多元化的盈利模式沒有形成，抵抗市場變化的能力較弱。

三是精細化管理的必要。基礎產業粗放經營，資源配置效率較低，形不成人財物聚合的內生動力和內在活力。

（二）可行性分析

一是信息化、數字化、管理模塊化的發展為基礎產業改造提升提供了空間與動力，更有條件推進人、財、物、項目、投資等要素集約化科學化管理。

二是互聯網、大數據的發展為煤炭商業模式的創新提供了廣闊平臺，煤炭開采和潔凈、轉化技術的發展為產品的多樣化、定制化創造了條件，煤炭價值開發不足等問題，在新時代信息、技術、思想變革的支持下，將發生根本性的改變。

三是煤炭企業集團在發展過程中形成的行業影響力、煤炭資源、資產規模和產業鏈方面具備的優勢，為資本運營模式創新、產融結合深度發展奠定了堅實的基礎。

依據上述分析，煤炭企業集團現階段創新經營模式應圍繞企業戰略目標，堅持問題導向、發展導向，革新傳統理念，以全面提升基礎產業運營效率、創新煤炭商業模式、構建產融結合新型經營模式為三條主線，著力提高運營質量，提升核心競爭力。

三、梳理調整，精細管理，全面提升基礎產業運營效率

基礎產業經營模式創新，主要解決效率低下、效益不高的問題，要實現由生產規模化為主，向效率導向、價值導向、全員經營、精細化管理轉變，通過提高效率和管理水平，提升盈利能力、競爭能力。

（一）統籌布局，調整優化，以先進產能為目標，做優做精基礎產業，提高全員效率

抓好基礎產業結構調整和優化升級。分類對待，有進有退，有增有減。對于先進型的產業，加大培育力度，打造安全高效礦井集群和高效園區產業集群，成為基礎產業效率和效益增長的主導。對于具備競爭實力的成長型產業，按照集約、高效、現代化的原則，通過優化生產布局，優化環節系統，實施減人提效，提高全員效率和盈利能力。對于潛在收益能力受限的成熟型產業，實施資源有效開發利用，多元轉移嫁接，收縮陣線，壓緊投資，提高效益，增強抵御市場風險的能力。對于衰退型產業，涉及落后產能、資源枯竭、虧損嚴重產能，積極處置，堅決退出。

（二）進行內部資源優化，提升資源配置效率，實現企業由生產規模型向經營效率型為主導轉變

進行內部資源優化。對生產經營要素進行優化，形成內在的支撐體系，夯實運營基礎，提升運營質量和效率。一是煤炭資源優化，遵循資源賦存條件和特點，做到統籌規劃、有序開發、合理利用資源，保證資源的梯接和持續的競爭力；二是產品資源優化，以市場和效益為導向，開發生產多樣化的產品，實現產品價值的最大化；三是人力資源優化，以提升效率為目標，以市場化為導向，控制人員總量，優化人員結構，完善企業人力資源調配機制和人員的競爭機制；四是技術資源優化，發揮技術創新應用作用，在加工調配深化、產品細化、產業鏈條轉化、循環利用凈化等方面提供強有力的支持和保證；五是財務資源優化，提高資金管理的集中度，推進財務管理信息化建設，建立“資金集中、核算統一、資源共享、管理協同、能力提升”的財務管控體系。

提升資源配置效率。總體上，推動資源要素向高產高效礦井、競爭力優勢項目、產業鏈高端、高附加值項目集中，率先支持優勢企業做優做強，提升核心競爭力。產業內部上，以每個礦井或企業具備的內部資源為基礎，認真分析投入和產出的關系，重視企業管理運營能力和企業運作效率，重視成本和效益，精準定位，確定經濟產量規模，合理人財物配置，避免出現產量增加、人員增長、效率低下、運營成本增加的“規模陷阱”，減少“大企業病”現象，形成精干高效的運營體制。

（三）樹立全員經營理念，創新責任落實機制，實施目標管理的精細化

建立有效的目標落實機制。創新管理方式，推進實施契約化管理，引入市場化、法制化手段，有效落實目標。將目標責任以契約合同的方式落實到經營者，通過法定的程序賦予經營者權力和職能，并以法制化、規范化的形式層層傳遞，實現去行政化，給予個體充分的自主權并以剛性約束，激勵激發人的動能，從而打破僵化體制，使各層級自覺與市場化接軌，使每個人自覺發揮作用和潛力，使全員經營的理念得以在國有企業中生根，通過機制轉變真正解決目標難落實、管理不精細問題。

建立基于目標管理的作業成本管理體系。研究應用作業成本控制理論，把企業成本計算深入到作業層次，實行作業成本控制，細化目標管理。建立有效管理和激勵機制下的作業成本體系，包括管理體系、核算體系、定額體系、結算體系等一套完整的內部運作體系，在企業內部按照買賣、服務和契約三種關系進行等價結算，對包括管理機構在內的各個單元賦予價值核算，并設置計算模型，在經營效益上得以體現，以效益大小體現貢獻大小，形成人人增收節支、提質增效的激勵格局，將目標管理落到實處。

（四）樹立價值鏈管理思想，進行業務重組，實施流程管理的精細化

對煤炭企業的三條主要價值鏈（即：產業鏈形態的價值鏈、產業內部生產經營業務形態的價值鏈、供銷兩端聯盟形態的價值鏈），進行核心流程優化，實施價值增值管理。

進行產業價值鏈優化。在產業流程塑造上，密切關注本身擁有的資源優劣勢，對戰略環節加大開發力度，挖掘潛力，創造價值活動，以保持和加強在行業中的領先地位。在產業流程優化上，要有效規避多元化陷阱，在準確分析自身優劣勢的基礎上，通過虛擬經營、業務外包等手段，主動消減甚至完全去除一些非戰略環節，杜絕“大而全、小而全”的問題，集中優勢鞏固核心能力。

進行業務流程重組。在產業內部，通過重新審視分析企業的供應、生產、營銷、計劃、資金等價值鏈，進行功能的分析比較，確定比較優勢，重新進行價值鏈的取消、簡化、分解與整合，優化業務流程。在企業的總流程下細分，并抓住從新礦井設計、老礦井改造、采掘部署、采煤方法、物資訂購、費用消耗到產品銷售這一系列環節，通過成本分析比較，消除不增值作業，改進和優化增值作業，以減少資源消耗，降低運營費用，培育成本競爭優勢。

建立和鞏固價值鏈戰略聯盟。實施價值鏈的上下游聯盟，有效降低外部環境變化帶來的沖擊。與上游供應商建立長期、超越合同伙伴的關系，實行技術和資金的反向支持，獲取價格優勢、技術優勢和供應時間優勢，達到企業與供應商雙方價值的共同增值，追求更短的生產周期、更高的產品質量和更高的存貨周轉率。與下游用戶進行戰略合作，為用戶提供更大的、更長期的價值，贏得用戶忠誠，在較大程度上規避行業價格戰，實現競爭突圍，提高市場話語權。

四、拓展視野，提升價值，創新煤炭商業模式

創新煤炭商業模式，應通過資源開發、市場開發、產品創新、服務創新等一系列的渠道，著力在煤炭的價值發現、價值延伸、價值提升上做文章，滿足市場需求，提升客戶價值，實現企業價值和效益最大化的目標。

（一）變銷售煤炭為經營煤炭，實施價值鏈的融合聯動

經營煤炭，就是以煤炭為紐帶，廣泛開展合作，實現共贏。一是與同行業融合聯動，參控股發展前景好的煤炭企業，進行深度合作，轉移老礦區富余人員；開展管理、技術和成套服務輸出，盤活內部資源，實現降本增效。二是與上下游行業融合聯動，以低成本高效率的方式，相互參控股、合資經營或合作經營，推進煤炭產業鏈延伸和產業轉型升級。三是與物流行業融合聯動，重點推進鐵路路網、公路網、港口航運、電網、物貿網的通道建設，形成完善的現代物流體系，推進生產銷售物流一體化。

（二）變銷售產品為經營客戶，實現企業與客戶的價值趨同

經營客戶就是管理客戶、服務客戶、為客戶創造價值的過程。一是管理客戶，進行客戶群細分，確定與不同客戶的合作方式、商業運營模式，建立起多層次的客戶群體，形成一種戰略保障，通過客戶價值的集聚，實現企業效益和價值增長。二是服務客戶。實行品牌戰略、標準化定制、“菜單式”供應，穩定產品質量，構建服務體系，組建服務團隊，以好的服務贏得客戶忠誠和依賴。三是為客戶創造價值。實行差異化定制生產，形成點對點輻射、半徑式銷售區域，優化運輸環節，降低客戶成本；縮短生產和供應周期，保障客戶生產經營或商業運營的高效率。

（三）變生產產品為整合資源，實現資源價值集聚和共享

依靠商業運營，在資源獲取和占有上拓展，著力開展兩類資源的整合：一是整合省內國內煤炭銷售資源，建立銷售聯盟，廣泛開展銷售合作，進行配煤加工，優化煤質，開拓市場，提高市場的供給、服務能力，化解惡性競爭，保持市場的整體平穩；二是整合國際煤炭資源，抓住國家“一帶一路”發展機遇，研究通過戰略合作、資本運作等方式，整合國外煤炭資源，實行低成本、規模化擴張，加快國際化經營步伐。

（四）變單一現貨為期現結合，建立市場風險規避機制

發揮國有煤炭企業集團在煤炭市場價格議定、信息收集、資源配置等方面的優勢，利用好期貨市場價格發現和套期保值功能，實行現貨市場與期貨市場的結合，穩妥開展套期保值業務，在市場下行、價格下跌情形下，擇機開展賣出套期保值，擴大銷售渠道，鎖定企業利潤，對沖企業經營風險；在市場上行、價格上漲、資源緊俏的情形下，可以嘗試在期貨市場建立虛擬庫存，增加資源確保市場需求和份額，爭奪話語權。

（五）變產銷協同為一體化管理，建立產銷管理新格局

構建效率高、活力強、技術手段先進、信息充分應用、一體化運行的產銷管理新格局。一是優化產銷銜接機制，以市場和銷售為中心，調整優化生產經營各環節，提高信息化管理水平，使各層級、各業務的數據無縫鏈接，實現生產和銷售兩種資源要素的最佳配置。二是構建“互聯網+”的營銷模式，建設煤炭銷售電商平臺，形成的信息流、資金流、物流的積聚，通過互聯網、大數據的應用，降低成本，提高效率，形成線上與線下互聯、互動、互補的營銷模式，發揮大數據對客戶管理和市場開發的作用。

五、統籌布局，系統運作，構建產融結合新型經營模式

借鑒國內企業產融結合的成熟經驗，整合資本資源優勢，打造金融產業集群，拓寬盈利渠道，疏通發展路徑，助推煤炭企業產業升級，實現企業戰略目標。

（一）建立金融管控平臺，完善集團化的資本投資和金融管控體制

建立資本投資和金融控股平臺，承擔企業集團資本投資、金融投資及管控職能。在資本投資方面，依據發展戰略和投融資規劃，籌集資金支持企業集團產業轉型，拓展投融資渠道，提高投融資能力。在金融投資方面，整合金融業務，實施項目的開發、管理、運營及資本運作，推動金融板塊快速發展。在金融管控方面，統籌金融板塊的股權安排、資源優化，推動金融板塊的資源共享、業務協同，形成有秩序高效率的管理運營體系，增加資本收益。

（二）確立金融板塊布局和構架，加大力度培育金融產業成長

推進金融產業布局，完善金融服務功能。做好頂層設計，循序建設發展，梳理包括銀行、保險、信托、券商、基金、第三方支付等12種需要審批的金融牌照，掌握政策信息，開展交流合作，進行市場研究，發揮煤炭企業集團規模實力優勢和資本撬動能力，以并購、參控股等方式，擇機主導銀行、保險等金融機構，打造以金融管控平臺為核心、各類金融機構協同發展的金融產業集群。

（三）建立專業化產業并購基金，加快培育優勢產業發展

充分發揮煤炭企業集團市場化的投融資功能，以煤炭企業為發起人，設立產業并購基金，引入包括商業銀行、保險公司、上市公司以及境外資金在內的社會資本，有效募集社會資金，對基金實行“集合投資、專家管理、運作規范”的機制，對資源進行市場化配置，使并購基金成為企業集團圍繞既定戰略發展方向開展投資、并購、整合等業務的重要渠道和工具，加快企業產業升級、轉型發展。

（四）精準對接資本市場，有效放大資本運作功能

盤活主業存量資產，放大資本運作功能。發揮國有煤炭集團優勢，加快培育優質企業上市融資。具備上市公司平臺的企業集團，利用好上市公司平臺，不斷進行內部資源的優化配置，通過主業優質資產有序注入上市公司，推動產業的集聚發展，逐步實現企業集團主業資產的整體上市。提升項目融資和資本運作水平，推進上市公司通過公開增發、定向增發、配股和股權質押、公司債等方式進行再融資，同時推進上市公司通過資產重組、企業并購、資產剝離、分拆上市、股份回購、風險投資等手段，改善企業資產組合結構，實現跨越式發展。

在市場經濟新常態下，企業的生存與發展來自于核心競爭能力。國有煤炭企業集團立足基礎產業提質增效、戰略產業轉型發展，系統性的創新經營模式，將會在全面深化國有企業改革進程中，率先突破，打造企業新的競爭優勢和實力，走向內涵強勁、開放融合的可持續發展道路。

（作者單位：山西焦煤集團公司）