基于“互聯網+”技術的油田全業務鏈成本管控模式構建研究及應用

賀小滔++趙峰

摘要：面對低油價挑戰，西北油田分公司采油二廠深入貫徹“突出價值引領，加快創新驅動，積極將‘互聯網+、新能源+、新材料+等新模式融合到生產經營各環節”的工作要求，通過開展基于“互聯網+”的油田全業務鏈成本管控模式構建研究工作，基本構建了工程勞務和物資管理線上操作平臺，依托互聯網技術、手機APP等手段，將互聯網的“在線鏈接、遠程互動”的強大優勢，與外委勞務、物料消耗業務進行深度融合，將任務（計劃）發起到結算確認、掛賬付款全部經營活動全部以流程化、信息化、遠程化、移動化、無紙化方式呈現，實現成本管理活動“線上流轉、線上互動、線上操作”，業務鏈條明顯縮短，工作效率顯著提高，最終實現成本管理“提速、提質、提效、升級”，為油田企業業財融合、油田效益開發評價、決策提供強大支撐，有力促進了油田效益的持續改善和提升。

關鍵詞：“互聯網+” 全業務鏈 成本管控模式 構建 應用

一、實施背景

長期以來油田傳統的業務發起、成本發生、計量確認、核算入賬、資金付款等成本全業務鏈運轉，均由人工通過開具任務書、現場工作量簽證、套算定額劃價、結算書辦理、發票校驗掛賬，直至完成最后的資金支付環節，全業務鏈運轉存在業務運行效率低下、會計信息和業務信息脫節等共性問題，主要表現在以下幾方面。

（一）財會信息和生產信息存在普遍且嚴重的滯后性

一是賬面成本數據和現場成本消耗不配比，會計信息難以及時反映企業經營成果，對企業經營運行和日常管理決策造成干擾，且錯位信息易造成經營決策的“誤判、錯判”。二是財會信息相對生產信息的滯后性，造成“以本月結算信息編制下月財務預算”現象的普遍存在，月度財務預算對生產經營的指導性、權威性不足。

（二）傳統管理模式造成成本全業務鏈周期長、效率低

一是各科室部門對工程勞務任務書、簽證單審批等信息，通過線下臺賬的方式管理，效率低，易出錯，“漏結算”造成的“跨期結算”現象普遍存在。二是甲方任務發包、入場通知、施工方工作量簽證、甲乙雙方審批、施工情況了解都需要線下溝通，劃量、劃價、對賬效率低且增加了人力物力等成本，導致結算過程繁瑣，效率低下。

（三）缺乏標準的傳統線下操作，影響核算信息質量

一是由于缺乏系統思維、標準籌劃和架構設計，傳統的成本核算信息千差萬別，成本中心精細化程度更是難以到單井、單機、單站和管理責任主體，為后期油田單井效益評價、區塊目標管理帶來諸多困難。二是由于底層業務數據分散存放在各個部門，形成各自的線下信息孤島，數據統計又缺乏高效高精度高質量的手段，核算信息缺乏業務活動的描述和數量計量，使業務分析無法實時提取數據，造成傳統財會信息的應用性、擴展性、共享性不足，財會信息支撐經營決策的功用大大減低。

出現上述問題的主要原因，就是運行機制還不夠健全和完善，管控手段還不夠科學和高效。

二、理論依據

以“互聯網+”為技術支撐，以工程勞務和物資管理平臺為基礎，通過“三單”精細核算，實現成本中心和生產過程的精細化管控，增強預算管控效果，夯實單井效益評價和考核數據基礎，提升業務管控能力和經營管理水平，從而創新建立一套基于“互聯網+技術”的成本管理新機制。

“互聯網+”代表著一種新的經濟形態，它指的是依托互聯網信息技術實現互聯網與傳統產業的聯合，以優化生產要素、更新業務體系、重構商業模式等途徑來完成經濟轉型和升級。“互聯網+”計劃的目的在于充分發揮互聯網的優勢，將互聯網與傳統產業深入融合，以產業升級提升經濟生產力，最后實現社會財富的增加。

筆者所在油田通過“互聯網+成本管理”新模式，擬通過互聯網的“在線鏈接、遠程互動”的強大優勢，將油田勞務支出、物料消耗業務發起、結算確認、核算掛賬、資金支付等全業務鏈成本管理節點，全部進行“線上流轉、線上操作”，最終實現成本管理“提速、提質、提效、升級”。主要有兩個層次的內涵：一方面通過將傳統的工程勞務、物資消耗等成本管理與“互聯網+”深度融合，將互聯網技術深度植入日常的成本管理業務各環節，實現成本業務傳統的線下人工操作轉變為全新的線上集成流轉；另一方面通過傳統生產經營活動的互聯網化，完成油田成本管理活動的升級。互聯網通過將開放、平等、互動等網絡特性在傳統業務上的運用，創新改善經營管理運行機制，持續增強油田經營管理水平，夯實發展基礎。

三、建設情況

以互聯網+工程勞務平臺為基礎，通過“三單”核算，實現成本中心和生產過程的精細化管控，增強預算管控效果，夯實單井效益評價和考核數據基礎，提升業務管控能力和經營管理水平，從而創新建立一套基于互聯網技術的成本管理新機制。

（一）互聯網+工程勞務成本管理平臺建設

在項目研究建設中，通過對平臺建設實現結算信息流程向生產的延伸，通過從源頭起各個生產環節過程的管控和精細化管理，全面提高預算、內控管理水平。將任務書為起點，延伸到工作量的采集簽證、工作量結算和發票的開具、以及資金付款，實現各個節點線上管控、結算過程透明化，最終達到公司管理人員實時連接掌握成本真實的發生情況。通過線上結算代替傳統結算方式，實現結算流程、結算資料的無紙化、數字化，節約成本、實現共享的同時更好地防范審計風險。在實現線上操作的同時引入移動APP手段管理，通過互聯網技術開發出手機APP，更加方便地實現結算業務的實時歸集和審批，提供工作效率節約人工成本并加快了結算辦理進度。目前勞務平臺線上186家單位，以及甲方業務人員共計395人實時上線。

（二）兩級庫房模式物資管理信息系統

研發物資管理信息系統，在物資收、發、存等環節管控上，改變傳統“線下、手工、低效”的物資管理模式，創新建立二級庫房管理，庫房延伸到管理區，實現物資到單井、單機、單站消耗的精確計量記錄，為廠和采油區材料管理提供有效的管理手段，做到精細化管理。最終達到物資管理活動的升級和提速，徹底扭轉物資管理方面“效率低、管控弱、風險大”的狀態，為“三單”提供精準的數據支撐。

四、應用效果

通過推動“工程勞務、物資管理”兩大互聯平臺建設及應用，實現了以下三個方面的創新。

（一）融入價值鏈管理思想，構建互利共贏新機制

價值鏈管理理論認為，在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，杜絕浪費，從而達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。

本項目是依托互聯網技術，通過構建工程勞務和物資管理線上平臺，利用移動互聯技術、手機APP等手段，將任務（計劃）發起到結算確認、掛賬付款全部經營活動全部以流程化、信息化、遠程化、移動化、無紙化方式呈現，旨在縮短業務鏈條、提高工作效率，進而實現甲乙雙方互利共贏。

一是通過業務辦理遠程在線互動，全面提升“任務發收、工作量簽證、工作量劃價、結算發起”等流轉效率，盡可能地消除或減少不為承包方（供應方）增值的低效環節和無效節點，縮短資金占款周期，緩解客戶財務壓力；二是線上流轉操作帶來的甲乙雙方高度協同、遠程互動，免去了單據來回流轉、打印、會簽、審批等繁雜低效線下溝通方式，減除了客戶的人員交通運輸成本、差旅路途成本等費用支出，改變了傳統方式下客戶“接活靠等、干活靠車、算賬靠跑、要賬靠催”的落后局面；三是客戶單位納入線上操作，也滿足了客戶對業務狀態的獲悉知情需求，實現信息資源共享。

通過全流程無紙化辦公，利用網絡、移動APP等技術實現全業務鏈線上處理，各個流程節點所需的資料影像化、數字化，建立數字資料庫，節省成本并提高工作效率，僅單據流轉類業務在工作量確認階段平均減少13個工作日，劃價確認階段平均減少11個工作日，核算入賬階段平均減少39個工作日。與歷史同期數據對比明顯提高工作效率，增加了數據的流通性，在業務流轉環節錯誤的發現率可以達到98%，整合歸集數據為后期的大數據分析提供堅實的基礎。

（二）業財融合精細管理，創新成本管理新模式

一是財務管理向生產端延伸，夯實業財融合基本面。通過梳理業務流程和各節點信息資料，根據不同業務類型同步定制任務書、工作量簽證、結算劃價結算書等各節點信息流，設計和開發《工程勞務管理信息系統》，將工程勞務管理中的任務書開具、工作量簽證審核、財務部門劃價、財務結算、資金掛賬付款等流程信息資料“手工線下”操作，全過程管理納入系統“線上流轉”，通過“無死角、無盲區、全覆蓋”的“線上操作”，實現對生產端的深度介入和源頭管控，優化再造業務流程的同時，規范業務管理行為，為實現傳統會計向管理會計轉變、傳統財務管理向業務財務管理轉變，夯實基本“工作面”，實現財務“管理創新和升級提速”。

二是財務管理向精細化拓展，打通業財融合關鍵點。油田效益開發和油藏經營管理的最小單元是油井，有效核算單井投入、產出數據是開展開發效益分析、評價和決策的關鍵環節。傳統管理要求下，核算數據、會計信息覆蓋面僅僅限定在成本消耗的計量，來自單井，甚至單機、單站的料工成本底層業務信息缺失和失準，為財務管理分析、決策帶來巨大困擾。本項目依托工程勞務平臺、物資管理系統，努力實現成本核算到單井，通過單井核算推進成本管理精細化，為管理會計戰略分析、戰略決策等職能的實現，打通脈絡、鋪墊基礎。通過項目實施，采油廠直接單井成本核算科目共計45項，覆蓋井下作業、測井測試、動力消耗、三倒運輸、井場維護、外部施工、安全環保等重點生產業務，份額占比由不足40%提升到69%，成本核算信息精細化水平顯著提升，開展油田效益評價的基礎條件基本具備。

（三）信息集成數據應用，助力油田開發效益化

本項目以工程勞務、物資管理平臺為基礎，通過精確定制從單井任務發起到掛賬付款全業務鏈的工程勞務信息，將各鏈條節點信息納入系統“線上流轉”，精確計量單井工程勞務、物料成本消耗；通過精確定制從單井生產物資采購、入庫、發貨、盤存全業務鏈的單井物資消耗信息，將各鏈條節點信息納入系統“線上流轉”，精確計量單井物資成本消耗；通過高度集成開發生產數據庫，精確抽取單井生產時間、采油方式、油氣水產量、摻稀比、含水率等關鍵生產信息，計算單井產出。通過以上三大系統的高度集成，單井效益核算基礎數據庫，對油田單井月度投入、產出、效益情況進行跟蹤分析，及時進行開發效益狀況診斷，及時進行決策督導，油田開發情況持續好轉。尤其是2016年，面對低油價、寒冬期，轉換油田發展方式，緊緊圍繞提質增效升級，通過開展開發效益分析，以“三抓”（抓異常井管理、抓摻稀優化、抓結構優化）為突破口，大力實施降本增效、挖潛創效工程，全廠全年關停低效無效井52口，累計節約稀油2.25萬噸，關停計轉站1座，增量有效區井數上升17口，邊際負效區井數下降13口，噸油毛利166.25元/噸，比預算150.60元/噸增利15.65元/噸；噸油措施費、注氣費分別為567.92元、220.72元，同比分別下降38.74%、60.37%；現金操作成本7.71億元，單位成本281.99元/噸，同比下降13.67%；噸油現金操作成本、噸油措施成本和噸油注氣成本等主要經營指標，在油田板塊也處于領先地位，競爭優勢明顯！

五、結論認識

（一）互聯網+工料成本管控模式，開辟了油田成本管理的新模式

油田油氣生產成本主要由工程勞務和物料消耗兩大部分構成，互聯網+工料成本管控模式下，通過將移動互聯技術深度植入生產經營活動，將任務（計劃）發起到結算確認、掛賬付款全業務鏈納入“線上流轉、線上互動、線上操作”，形成了以“五化”（流程化、信息化、遠程化、移動化、無紙化）為典型特征的油田成本管理新模式，深入推進了生產與經營、技術與經濟、財務與業務的有機融合，為油田財務管理從傳統會計向管理會計轉變、從事后分析向事前干預轉變，切實發揮“財務官”理財運營核心作用，提供了強大的數據共享平臺。

（二）互聯網+工料成本管控模式，是做實油田效益開發的重要嘗試

油田油氣生產成本通過互聯網+工料成本管控模式的驅動，將單井、單機、單站精細化核算從理想狀態，變為客觀現實，同時及時性和精細化的成本核算，加上破除“信息孤島”的跨資源、跨系統、跨平臺的信息數據集成、加工、應用，將油田最小生產單元——油氣井的投入產出、效益狀況實時呈現出來，為油田效益評價、開發決策提供了較為可靠的信息支持，管理會計對油田開發生產經營的決策支持作用逐漸顯現，互聯網+工料成本管控模式，是做實油田效益開發的重要嘗試。

參考文獻：

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（作者單位：中國石油化工股份有限公司西北油田分公司）