論大型集團公司預算考核激勵機制的改進

程新建

摘要：全面預算管理已成為目前大型集團公司管理中的重要組成部分。然而，大型集團公司的層級化經營模式和總公司發展戰略及子公司個體利益間的矛盾使得預算管理的難度在逐漸增加。為了改善大型集團公司預算實施和預算松弛的現象，杜絕這種預算管理問題給集團的發展帶來的負面影響，堅持對大型集團公司預算考核激勵機制的改進成為不斷完善集團預算管理體系的核心環節。本文結合大型集團公司全面預算管理現狀，對預算考核激勵機制的改進問題做了簡要的探討。

關鍵詞：大型集團公司 預算考核 激勵機制 改進

隨著國內全面預算管理理論的不斷成熟，全面成本管理辦法在國內企業中的應用范圍得到不斷推廣。在現代企業制度和市場大環境的前提下，科學合理的全面預算管理辦法有利于實現企業生產經營中資源的有效配置，實現企業經濟效益增長的經營目的。但是，由于預算控制考核激勵機制失效等原因造成的預算松弛的現象，嚴重影響了企業，尤其是大型集團企業的全面預算的指導和控制能力。由此產生的不真實的預算數據和財務信息如果長期存在并持續惡化，將會影響到整個企業集團的發展決策和戰略性目標。

一、大型集團公司預算管理特點

首先，大型集團公司預算管理中最大的特點在于集團公司組織結構的復雜化造成了全面預算管理難度的增加。大型集團公司在管理上要想取得更好的效果，就要對集團下屬公司的管理進行有效整合。然而，目前一些大型集團公司在經歷了兼并、重組、上市等集團化公司改革后，傳統的公司管理模式由于受到了多層級的經營單位構成影響，集團公司的管理上開始或多或少地出現松散的現象。目前，集團公司的關鍵結構基本上是由集團總公司、集團分公司、全資子公司、控股子公司和參股單位等不同層級的集團單位構成。其中，集團公司總公司中設立預算管理委員會、薪酬與考核委員會及審計委員會等組織，對下層結構實施的全面預算管理進行統一管理。然而，由于管理組織結構復雜化的傾向和管理制度不完善等原因，集團公司的全面預算管理工作在各組織層級之間難以起到良好的效果。

其次，大型集團公司預算管理中上下級組織結構之間信息不對稱問題相當嚴重。由于大型集團公司層級式的管理結構，母公司在實行全面預算管理過程中要從下級公司及生產工廠和部門處取得預算和經營信息。這些財務信息相對零散，母公司在全面預算管理編制與執行階段要對下級部門呈報的零散的經營和預算信息進行加工、整合和處理，增加了集團公司預算編制與執行的難度。同時，當集團公司下級部門生產經營能力及外部市場條件上存在較大的差異時，統一的集團公司預算制定、考核工作和激勵機制存在失效的可能，會導致下級經營代理出現瞞報生產、消極怠工等現象，給集團公司的進一步發展帶來嚴重的阻礙。

二、大型集團公司預算考核激勵機制的現狀

（一）預算松弛

在大型集團公司中，預算松弛的現象突出表現為，在母公司制定全面預算編制的過程中，下級公司經理或負責人人為地低估公司的產能、高報生產所需的資源的預算成本，通過壓低預算標準，擴大預算彈性，以便從集團母公司處獲得更容易達到的預算目標，從而在預算考核中取得更大的優勢并獲得更多的激勵性報酬。一般來說，集團公司的預算松弛現象主要體現在兩個方面。一方面是在預算編制階段，通過低估、高報的手段，向集團要求更多的生產消耗的成本費用，并壓低自身的生產能力，從而降低下層公司的生產經營難度。另一方面，在預算執行階段，在獲取彈性較大的預算后，下層公司在管理上僅僅局限在該目標的任務范圍內，缺乏超額完成任務的動力，形成消極怠工的生產文化，嚴重影響大型集團公司綜合實力的發展。

（二）考核激勵機制失效

目前，大型集團公司管理組織結構的層級化和分散化給集團公司預算管理帶來了更大的難度。由于集團內部層級之間信息的不對稱性和集團公司預算考核激勵報酬方案等原因，集團公司內部預算松弛現象嚴重。一旦集團公司下層公司或部門以個人利益為經營驅動目標，在預算管理信息交互，也就是向母公司上報預算需求和產能評估結果時，就會從個人或下級單位利益最大化的角度出發。在這種前提下，集團公司需要依靠更為科學合理的考核激勵機制約束集團下層管理者。然而，集團公司預算管理中，由于預算考核激勵機制的失效或是缺失，導致了集團下層單位或部門的管理者在預算目標制定上愈來愈低，從而減輕自身的工作任務和工作壓力。在人為壓縮預算目標后，集團下層部門管理者通過按時完成或超額完成預算目標可以從集團公司中獲得更多的獎勵和報酬，以及更多的升遷和晉升的機會。但是，壓縮后的預算目標對于集團整體的發展具有明顯的抑制作用。因此，合理的預算考核激勵機制是目前大型集團公司全面預算管理中最為突出的問題所在。

三、大型集團公司預算考核激勵機制改進總思路

為了大型集團公司整體利益和戰略性發展目標的實現，防止預算松弛現象給集團公司發展帶來阻礙性的作用，實行預算考核激勵機制的改進工作成為了全面預算管理工作的當務之急。為了改進大型集團公司預算考核激勵機制，公平和高效是完善預算管理的核心理念。在管理上要加強集團公司的內部管理，通過審計和建立信息系統等手段減少集團公司層級間信息的不對稱性，為改革集團公司預算考核激勵機制創造更加有力的集團公司文化環境。在大型集團公司組織管理模式的制約下，想要促進預算考核與激勵機制的合理化，可以將下級公司或部門管理者之間的預算情況與業績結果信息整合起來進行對比的評價和考慮，形成下級公司之間相互對比和制約的管理機制，通過這種橫向的約束力來突破集團公司內部信息不對稱和預算松弛的局限，從而實現從集團公司整體利益角度出發對下級公司和部門的客觀評價，鼓勵子公司領導階層在預算基數恒定的前提下提高業績水平和產能，實現子公司管理中多獎少罰少發的管理辦法，提高集團公司的生產積極性和能動性。

四、大型集團公司預算考核激勵機制的改進實踐

（一）引入下級公司經理橫向約束機制

為了解決目前大型集團公司中子公司領導在預算編制回報過程中瞞報產能、市場需求變化等問題，引入下級公司經理預算上報的橫向約束機制可以有效地解決預算考核的不公平問題。舉例來講，集團公司下屬分公司A、B，在總公司確定預算基數時，子公司A按照實際產能的80%上報，子公司B按照其最大產值上報。但由于市場宏觀環境的變化，在總公司進行預算核算時，子公司A在生產過程中消極怠惰、管理松散，依舊可以完成實際產能的85%。按照之前向總公司提供的80%產能進行結算，超額完成預算任務5%以上，還能夠獲得集團總公司的獎勵，而子公司B按照最大努力正常完成上報預算產值卻無法獲得相應的獎勵。因此，為了解決類似于子公司A這種預算松弛現象的問題，集團總公司可以引入下級公司間橫向對比的機制，通過實際考察和科學預算信息整合與計算的方式，通過平級公司間的對比重新對子公司年末經營狀況審核進行定位，從而實現集團公司管理上的獎懲制度的科學性和合理性。

（二）實行下級公司經理間業績對比機制

在集團公司進行年度總結和考核工作時，為了確保預算考核激勵機制的公平和合理，需引入子公司間的業績對比機制。因此，在預算考核工作中絕不能只依靠子公司業績和上報預算之間的差距來確定集團考核的結果并實行相應的獎懲。除剔除市場宏觀經濟大環境的影響外，還應綜合考慮各子公司實際業績同集團公司戰略發展總體目標值上相對的比例，通過子公司間業績對比的方式，對子公司該時間段內的努力程度和生產、銷售指標完成情況進行公正、客觀的考核。因此，在集團公司預算考核激勵機制改進過程中，要總結并引入子公司管理層相互制約的機制，從而實現通過這種制約關系降低子公司同總公司間信息不對稱的管理狀況，實現集團公司全面預算管理的進一步完善。

（三）建立并執行多指標及其間牽制關系機制

針對預算指標的改進也是集團公司全面預算管理考核激勵機制總體改進中的重要組成部分，為了實現考核的客觀性和獎罰制度的公平，集團公司在收入、投資、成本等方面可以依靠子公司間的牽制關系來進行再次評價和改良工作。例如，集團分公司的投入規模應與其利潤規模相匹配，集團公司重點發展的子公司在預算基數上應大于其他分公司。因此，分公司管理層在上報預算的過程中，要保證各項預算指標，即資本、成本費用、投資、融資等情況根據自身所處的環境和狀況進行考量，絕不能出現為了應付集團總公司預算考核工作而設定出的不匹配生產狀況的目標，從而規范集團公司的全面預算管理結構，并調動整個集團的工作能動性和積極性。

五、結語

客觀、公正的集團公司預算考核激勵機制應以集團發展戰略目標為導向，對集團全面預算管理在各個層級的執行狀況通過考評和獎懲機制做出相應的調整。在考評激勵機制的作用下，逐步幫助下級子公司建立和完善預算績效管理體系，并完善其經營管理程序和組織成長能力。為了應對現代市場宏觀環境瞬息萬變的狀況，大型集團公司的組織結構和業務活動也應向多樣化和復雜化的趨勢發展，傳統的預算管理模式和辦法越來越難以滿足大型集團公司管理上的需求。因此，只有堅持對預算考評激勵機制的改進工作，才能突破傳統預算管理方法的局限，最終達到完善大型公司經營管理結構，實現其戰略發展目標的目的。

參考文獻：

[1]翟方安.集團公司全面預算管理應用研究[J].財經界（學術版），2016，（3）：139+261.

[2]朱曉蓉.基于戰略導向的全面預算管理研究——以集團公司為例[J].商業會計，2016，（10）：17-20.

（作者單位：中國石化股份公司化工事業部財務處）