淺論分層級KPI體系在企業管理中的重要作用

吳淑賢

摘 要：分層級KPI 體系涉及企業經營管理的方方面面，將會對企業的管理理念、經營模式和績效質量產生革命性、顛覆性的影響，用好分層級KPI體系將會促進企業經營管理水平的有效提升。本文重點從分層級KPI體系建立的意義、特點、原則和分解落實等方面，簡述分層級KPI體系在企業經營管理中的重要性和必要性，以及如何用好分層級KPI體系促進企業的健康可持續發展。

關鍵詞：企業 分層級KPI體系 績效管理 人效合一

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）03（a）-160-02

企業的本質就是以經濟效益為中心，而考量經濟效益的優劣則需要一套從集團到分公司、科隊、班組、崗位的關鍵指標，這些指標就構成分層級KPI指標。企業根據經營的目的、重點和特色，設計制定出一些涉及公司運營方方面面的指標，并從中找出關鍵的、重要的、具有代表性的指標，從而建立起分層級KPI體系。通過分層級KPI體系，將評估價值的單位細化到個人，將量和質的指標分解到崗位，根據指標抓結果，根據數據分析運營績效，從而促進工作質量和經營績效的不斷提升，真正實現“人效合一”。

1 分層級KPI指標體系建設的重要意義

1.1 建立分層級KPI指標體系是實現企業戰略目標的保證

分層級KPI指標體系是把企業的戰略目標進行量化和細化，將關注點集中在對經營管理有重大影響的事項上，重視績效的溝通、反饋與改進，將KPI指標運用于績效考核，對績效改進和價值實現進行衡量或評價，可以及時診斷不同層次生產經營活動中的問題，并采取措施改進，確保企業預算目標的有效管控和順利完成，最終實現企業整體戰略目標。

1.2 建立分層級KPI指標體系是管理全覆蓋的需要

企業的經營管理涉及方方面面，建立分層級KPI體系可以使各層級工作都有抓手，通過關鍵的流程和事件滲透到企業的全面管理中，能夠打通及時發現問題的通道，并采取針對性的措施加以改進，使管理更加科學化、規范化。

1.3 建立分層級KPI指標體系可以持續提升經營管理水平

建立分層級KPI指標體系不是目的，而是根據分層級KPI指標體系中各項指標在不同階段的完成情況，及時召開績效分析會，細分績效驅動因素，加強集團、公司、科隊、班組、崗位五級責任落實，實現對生產經營全過程的嚴密控制和剛性約束，真正起到指導工作、加強管理、促進提升的作用。

1.4 建立分層級KPI指標體系有利于明確職責

分層級KPI指標體系使各層級對自己的目標和職責都很明確，而且所有的KPI指標最終落腳點是崗位，使員工更清楚自己在企業管理的位置、作用和責任，促使員工的績效意識不斷提高，工作積極性和能動性被充分調動起來，能夠從直接生產者的角度提出合理化建議，真正實現“千斤重擔眾人挑”。

1.5 建立分層級KPI指標體系有利于對人員業績進行考評

通過細化到崗位的KPI指標體系，可以將來作為評價人員業績情況的憑據，提高員工的工作績效，促進員工的個人發展，對人力資源管理提供決策依據。

2 分層級KPI指標體系建設的主要特點

2.1 體現分層級層層包保，確保職責明確

通過設計各類質量性、量化性指標，逐級分解從集團到分公司、科隊、班組、關鍵崗位，滲透落實到經營管理的各個環節。按照從上到下的層次進行層層遞進，實現層層包保體系，確保企業各項工作的有效實施和層層推進。如單噸（箱）設備運行成本，集團分解到主管部室，向下再分解到分公司，分公司將該指標考核到科室，科室再將其分解到基層隊承擔機械單耗指標，基層隊向下分解至單車單班單耗，最后再分解至技術能耗主管、技術分管隊長、班長、車長、司機等關鍵崗位。

2.2 實現KPI指標優化、務實，確保更好地落地

集團級KPI指標體系可分為業務發展、財務績效、人力資源、運營發展和風險控制五大類51項，分公司級KPI指標可分為六大類63項，較集團級增加了協同發展指標。指標性質從原來的重結果轉變為重過程，如設置單噸生產成本、單項股權投資回報率、庫存材料周轉率等運營發展指標；從絕對指標轉變為相對指標，如原來設置總收入、總利潤、總人數指標，現在變為收入增長率、利潤增長率、人員規模控制率；從文字描述指標轉變為用量化指標，使各項指標均用數字來展現完成情況。

2.3 化解經營風險，確保全面受控

以嚴控風險為前提，加強對業務流程的優化，加強經營過程的掌控，加強競爭對手的研究，加強客戶的信息把握，實現KPI指標體系對公司生產經營過程的全覆蓋，防范化解經營風險。

3 分層級KPI指標體系建設的基本原則

3.1 要具有系統性

企業KPI指標體系是全部門、全過程、全員（車組、崗位）的系統集成，而且是層層分解、層層關聯、層層支持，可分為業務發展、財務績效、人力資源、運營發展、風險控制和協同發展六大類，包含公司級指標、科隊級指標和班組級指標，具有非常強大的系統性。

3.2 要具有導向性

企業KPI指標體系根據企業的組織架構和生產經營實際情況建立，是對企業下達全面預算指標的量化和細化，明確了下屬公司、科隊、班組、員工等各層級的目標和職責，指明了各項工作內容所應產生的效果，使工作的結果和過程特征與企業希望的發展方向盡可能一致。

3.3 要具有關鍵性

企業KPI指標體系將關注點集中在對經營管理有重大影響的事項上，針對關鍵的流程和環節設定關鍵性的指標體系，使業績考評建立在量化的基礎之上，為企業經營發展提供決策依據。

4 分層級KPI指標體系建設的分解落實

企業將根據組織架構和下屬公司、科隊、班組和員工各自承擔的職能，將經營發展目標分解為可操作的工作指標，分解落實到科隊級、班組級、崗位級，建立起集團級、公司級、科隊級、班組級、員工級指標體系，并認真測算至少3年以來的各項指標數據，結合實際情況確立對標值，確定將要完成的指標，確保“干有方向，超有目標”。以港口企業為例，舉例說明。

4.1 指標1——吞吐量

企業確定吞吐量指標責任部室為市場開發部門，同時確定與此密切相關的生產組織部門和基層隊完成吞吐量指標的職責和責任承擔崗位。

市場開發部門承擔的職責是開拓市場，爭攬貨源，完成吞吐量指標，承擔崗位為市場開發部門主管。市場開發部部門將吞吐量指標分解到不同的貨種組，分別承擔不同貨種的吞吐量指標；然后，各貨種組再將吞吐量指標分解到客戶區域經理等承擔崗位；各區域經理再將吞吐量指標分解到區域內各業務員，負責盯客戶、保貨源，確保吞吐量任務能夠順利完成。

生產組織部門承擔的職責是加強生產組織，把市場開發部門爭攬到的貨源保質保量及時接卸下來，嚴格落實車船作業計劃，快裝快卸，確保來多少船裝（卸）多少船，指標承擔崗位為生產組織部門主管。生產組織部門將吞吐量指標分解到下屬的班組，班組長負責指揮當班職工，加強生產組織，快裝快卸，確保當班生產作業計劃兌現。

相關基層隊承擔的職責是按照生產組織部門生產作業計劃，抓好本隊生產組織，大干多超，確保生產作業計劃兌現，指標承擔崗位為基層隊隊長。基層隊再將所承擔的生產業務量指標分解到不同的班組，班長負責指揮當班車組、司機、裝卸工、理貨員等完成當班生產任務。

4.2 指標2——收入

企業根據收入指標的屬性，確定收入指標責任部室為財務部門，同時根據收入組成要素，確定相關的市場開發部門、生產組織部門和安技部門為完成收入指標的職責和責任承擔崗位。

財務部門的職責是完善收入管理流程，不斷拓寬收入渠道，計費及時準確，收入顆粒歸倉，確保完成企業收入指標，指標承擔崗位為財務部門主管。財務部將收入指標分解落實到收入核算崗位，負責公司收入管理、核算工作。

市場開發部門的收入管理職責為加強港務費、港口設施保安費、港口作業包干費的管理，指標承擔崗位為開發部門主管。開發部將港務費、港口設施保安費、港口作業包干費指標分解落實到客戶服務中心，指標承擔崗位為客戶服務中心主管，客戶服務中心主任帶領計費員，完成收入指標。

生產組織部門的收入管理職責為停泊費的管理，指標承擔崗位為生產組織部門主任。生產組織部門將停泊費指標分解到各班組，各班組長負責指揮當班調度員，落實船舶停泊單據簽單手續，將簽單單據轉交客戶服務中心，停泊費計費員據以計費，完成收入指標。

安技部門的收入管理職責為加強轉供水、轉供汽收入的管理，指標承擔崗位為安技部門經理。安技部門將轉供水、轉供汽收入指標分解到相關基層隊，相關基層隊再將轉供水、轉供汽收入指標分解落實到供水、供汽班，供水、供汽班班長帶領班組職工完成收入指標。

參考文獻

[1] 王健平.帶隊伍[M].企業管理出版社，2012.

[2] 楊茅甄，中國港口協會.散貨港口管理實務[M].上海人民出版社，2012.