關于提升企業(yè)集團委派財務負責人管理水平的幾點思考

郝麗琴

摘要：現(xiàn)如今，各企業(yè)集團為了加強對旗下子公司全面有效的管控，通常會采用委派財務負責人到下屬子公司來對子公司在經(jīng)營活動及財務等方面進行把控，由此能更好地降低企業(yè)的經(jīng)營風險與財務風險。本文筆者將闡述委派財務人員的方式并分析其利弊，對企業(yè)集團委派財務負責人現(xiàn)狀進行探討并提出應對策略，以期提升企業(yè)集團委派財務負責人管理水平。

關鍵詞：企業(yè)集團；委派財務負責人；管理水平

一、委派財務負責人的方式

（一）委派監(jiān)督型的財務負責人

這種方式的優(yōu)勢就在于使得監(jiān)督工作相對獨立，獨立于整個子公司的監(jiān)管系統(tǒng)之外，這也使得監(jiān)督人員在上報給集團關于子公司相關經(jīng)營狀況是客觀與公正的，采用此種委派方式對財務負責人與子公司的管控力度也會更強。同時，監(jiān)督型財務負責人在一定程度下也存在著諸多的缺點，其一便是監(jiān)督型財務負責人可能無法真正地融入到子公司管理決策層，無法獲得子公司內(nèi)部的重要信息；其次就是對于監(jiān)管型的財務負責人監(jiān)督的范圍比較窄，易受到限制，沒有權利干涉或進入公司內(nèi)部調(diào)查，只能以一個旁觀者的姿態(tài)存在，無法起到真正的決策作用。

（二）委派決策型的財務負責人

不同于監(jiān)督型財務負責人，監(jiān)督型財務負責人只能監(jiān)督子公司的整體運營狀況，但無法起到?jīng)Q策作用，決策型財務人員正好相反，換言之，在整個子公司自上而下，從企業(yè)管理理念到運營狀況等多方面，決策型財務人員都有相關的決策權。當然，委派此類財務負責人的優(yōu)勢就是，其得到了集團總部的權利賦予，能更好地參與到子公司的每一項運營管理活動中來，真正實現(xiàn)了經(jīng)營活動中事前、事中、事后全方面的監(jiān)督，同時也能實現(xiàn)母公司可以更好地管控子公司。與此同時，它也有一個劣勢，由于決策型財務負責人對子公司的經(jīng)營活動有決策權，監(jiān)督作用就相對較弱，甚至決策型財務人員在一定程度上也就失去了對于子公司的監(jiān)控職能，對于上報集團總部的信息真實公正性就有待確定。

二、企業(yè)集團委派財務負責人管理現(xiàn)狀

在我國目前現(xiàn)有的經(jīng)濟體制中，關于企業(yè)委派財務負責人方面任然存在著一定的缺陷，具體體現(xiàn)為：

（一）企業(yè)集團對于委派財務負責人的相關制度不健全

目前，對于如何委派財務負責人，還沒有形成一個較為全面科學的體系，這就導致無法建立起一套完善的監(jiān)督管理機制，便在很大程度上降低了工作效率。

（二）對進行委派的財務負責人的定位與授權不明確

企業(yè)集團之所以會委派財務負責人是為了對子公司進行有效監(jiān)督與管理，但是，一名空降的財務負責人在沒有一定授權的情況下對子公司直接進行管理是非常困難的；首先就會出現(xiàn)委派的財務負責人無法打入公司內(nèi)部，無法真正融入到子公司，對子公司的經(jīng)營管理情況無法真正的了解。這便無法實現(xiàn)企業(yè)集團委派財務負責人的初衷——監(jiān)督與管理子公司。

（三）對委派財務負責人的職業(yè)生涯規(guī)劃不充分，缺乏有效的激勵措施

對于委派到旗下子公司的財務負責人，公司在很大的程度上忽略了他們的未來發(fā)展。例如，缺乏一套科學有效的考核機制，對他們?nèi)绾螌嵤┆剳椭贫?，對于他們的考核機制一直未形成一套科學的體系，這些都是我國企業(yè)集團值得深思的問題，如果企業(yè)集團無法很好地解決這些問題，就會在很大的程度上打擊了財務負責人的工作積極性，甚至極有可能造成這類人才的流失，對集團企業(yè)而言是得不償失的。同時，由于財務負責人承擔著對子公司的監(jiān)督或決策的職責，當他失去積極性時，就會對工作產(chǎn)生懈怠情緒，極易給公司造成極大的損失。

（四）由于對公司運轉(zhuǎn)不熟悉，無法做出正確判斷

當然，能作為財務負責人被委派到子公司，說明他的能力是受到認可的。但是，這并不能說明，他對于公司的各個運作部門都熟悉，這首先就是一個錯誤的認識。所以，很有可能由于財務人員對公司內(nèi)部的不了解，這就會導致財務人員在對子公司做出的評判以及決策方面形成錯誤的判斷。這是，企業(yè)集團值得思考的問題，如何更好的選擇財務人員。

三、提升企業(yè)集團委派財務負責人管理水平的應對策略

（一）建立健全委派財務負責人機制

建立健全企業(yè)集團委派財務負責人機制，用完善的制度來制約財務負責人的同時也讓企業(yè)集團在委派財務負責人方面做到有法可依。同時在制度的制約下之下，也有利于工作的開展，此制度應包含：委派財務負責人的職位與權限、考核機制、薪酬機制、報告制度等多個方面。

（二）明確財務負責人的職能及定位，并給予一定的權限支持

財務負責人在開展工作時，難點問題就在于自身的定位與職能無法界定，前面提到，企業(yè)集團在委派財務負責人時一般采用兩種方式：監(jiān)督型財務負責人、決策型財務負責人，當然這需要根據(jù)集團或子公司的具體情況來考慮的，但無論是委派哪一類型的財務負責人都會碰到一定的困難，那便是無法實現(xiàn)對子公司的監(jiān)督與決策同時兼顧。但如果企業(yè)集團在委派時就明確財務負責人的職能與定位，并且授予他們一定的職能權限，讓他們能對子公司的經(jīng)營活動等情況有更多了解，同時做出公正客觀的評價及正確的決策。

（三）針對財務負責人建立健全獎懲考核機制與職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

正所謂沒有獎勵就沒有進步，相反，沒有懲罰也就沒有畏懼，所以就需要建立一套科學公平的獎懲考核制度來激勵或約束財務負責人的工作與行為。其次，企業(yè)集團應對委派的財務負責人進行量化考核，對優(yōu)秀的財務負責人應該予以一定職位的晉遷，因為對于被派人員的升遷一直便是個極易被忽視的問題，如果企業(yè)集團對于優(yōu)秀的財務負責人沒有一個明確職業(yè)晉升平臺，不僅對于財務負責人也是不公平的，也會影響到他們工作的積極性。

參考文獻：

[1]顏慶華.企業(yè)集團財務總監(jiān)委派制研究[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2014（5）：148-149.

[2]邱金春.推行集團企業(yè)財務負責人委派制的探析[J].企業(yè)研究，2014（8X）：119-120.

（作者單位：山西蘭花煤炭實業(yè)集團有限公司）