蒙牛并購雅士利的動因和成效分析

雷斯微

[摘 要] 2013年6月，蒙牛并購了雅士利，拉開了我國乳業并購重組的序幕。蒙牛并購雅士利的主要動機如下：一是政策催動，二是縱向一體化下的協同效應，即為了提高整體競爭力，降本增效，達成品牌聯合效應以促進企業的發展。然而并購并不是想當然的一蹴而就，企業也必須警惕后續的營運和財務風險，并購融合后及時尋找出一條適合自身發展的道路。

[關鍵詞] 蒙牛；雅士利；并購；營運；財務風險

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 17. 012

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）17- 0023- 03

1 概 述

蒙牛乳業和雅士利經過數月談判，于2013年6月18日聯合宣布，雙方已與雅士利國際控股股東張氏國際、二股東凱雷亞洲基金全資子公司達成要約收購協議，蒙牛以每股2.82港幣加0.68股蒙牛國際股票的價格收購雅士利，收購資金超過110億港元。自此，蒙牛入手了雅士利和施恩兩個奶粉品牌。

2 并購動機分析

2.1 政策催動

2013年5月，工信部發布《提高乳粉質量水平，提振消費信心行動的方案》，簡稱為“雙提方案”，強化嬰幼兒乳粉的管理，鼓勵乳粉企業兼并重組，并為兼并重組的企業提供資金支持。工信部計劃在兩年內培育出10家年銷售收入超20億元的集團，提高行業集中度到70%以上，乘著政策的東風，將有機會占領極大的嬰幼兒奶粉市場。

2.2 縱向一體化下的協同效用

縱向一體化是企業在兩個不同方向上擴展現有業務的一種發展戰略，是企業提高產品盈利性和企業競爭力的一種方法，蒙牛此次的并購彌補了其在奶粉產品上的短板。

2.2.1 提高整體競爭力

我國奶粉業發展前景巨大，按2012年13.5億人口和人均用奶量54千克計算，奶粉業潛在消費量約7 290萬噸左右，2012年奶粉均價每千克9.7元，保守估計未來我國奶粉業潛在市場容量約6 790億元。隨著中國人口結構老齡化越發顯著，二孩政策逐步實施，家庭對嬰幼兒奶粉和老年奶粉的投入也會逐年增加。如能順利進軍奶粉業，必將收獲豐厚的利潤。但是蒙牛的奶粉業務一直不甚理想，此前與愛氏晨曦合資生產的奶粉歐世蒙牛也一直不溫不火。2012年財務報告中顯示，蒙牛在這一年內實現的營業總收入達到360億元，但其收入的大部分來自于液態奶，奶粉業務帶來的收入貢獻僅為1%。

蒙牛想要進軍奶粉產業，但自身的奶粉業務競爭力薄弱，而雅士利自身奶粉業務增長前景良好，企業可以通過此次的并購增強其相關實力。同時，作為蒙牛最大競爭對手的伊利在奶粉業卻表現優異，奶粉業務收入在其總收入中占比超過10%。和市場占有率僅有0.79%的蒙牛對比，伊利市場占有率已經達到10.7%。此次收購也提高了整體競爭力，減輕了蒙牛奶粉在發展過程中承受的來自競爭對手的壓力，拉近和伊利的差距。

2.2.2 降本增效

收購雅士利可以使蒙牛繼續沿用雅士利自身的機器設備和管理技術隊伍，降低前期廠房設備投入成本和人才培養成本，也減少了對奶粉行業的摸索。保留雅士利的品牌，也節省了蒙牛奶粉前期打響品牌、占領市場的時間與金錢成本，使蒙牛奶粉快速占領市場，達到降本增效，事半功倍的效果。

2.2.3 品牌聯合效應促進企業發展

雅士利從1995年引進奶粉生產線起，專業研究開發奶粉，至今已逾二十年。作為專業奶粉生產企業，雅士利國際已經建立了完善的銷售體系，渠道資源遍布海內外，在市場上具備較高的滲透率。2012年，雅士利奶粉市場份額達到近7%，遠高于市場份額還不到1%的蒙牛乳業。收購之后，蒙牛現有奶粉業務將并入雅士利，利用雅士利這一平臺，依靠雅士利原有班底來統一操作。另外，蒙牛作為國內乳制品生產領先者，手頭握有一系列優質資源。此次并購，互補短板，強強聯合，勢必會改變蒙牛奶粉在國內奶粉市場的座次。

3 并購后成效分析

蒙牛乳業的銷售額在這次并購中首次突破400億元，并且蒙牛2013年奶粉的銷售業績增長了400%，而這主要得益于收購以生產奶粉為主的雅士利。從以上數據可以看出，蒙牛并購雅士利后很大限度地彌補了自身在奶粉方面的不足。

然而，2016年上半年，蒙牛財報顯示實現收入272.6億元，同比增長6.6%；凈利潤10.77億元，同比下降19.5%。同樣時段，雅士利的財報顯示實現收入11.47億元，同比下降21.7%；凈利潤1 510萬元，同比下滑86.2%。這是雅士利自2013年被并購后第三次出現業績下滑，第一次出現在2014年上半年，實現收入15.46億元，同比下降28.2%；凈利潤2.09億元，同比下降28.7%。第二次出現在2015年上半年，實現收入11.62億元，同比下降24.9%；凈利潤0.76億元，同比下降63.9%。

其主要原因之一是多品牌融合難度太大。蒙牛收購雅士利目標是強強聯合，但目前結果卻不盡如人意。并購后雅士利接盤了蒙牛高端化路線的失敗品歐世蒙牛，2015年底又接手了蒙牛旗下的多美滋品牌，該品牌因“恒天然肉毒桿菌事件”于2014 年凈虧損 7.71 億元，之后甚至嚴重拖累了雅士利的品牌信任度。蒙牛收購雅士利時，并沒有充分利用并購優勢，留住雅士利原班人馬，管理團隊的流失也導致了雅士利原有客戶的流失。此次并購至今的結果并沒有達到雙贏，蒙牛和雅士利反而是在相互拖累，這是當初并購初期想象不到的情況。

4 啟示

4.1 經驗

（1）以蒙牛乳業為例，我國奶制品企業應當緊密關注國家政策動向，及時響應政府號召，關注行業發展與走向，順勢而行，不僅享受了政府優惠政策，還能在行業轉型中立足前列，對企業長期穩定發展而言極為有利。

（2）蒙牛奶粉作為蒙牛乳業的短板，其發展一直不順。而雅士利也面臨著發展瓶頸。蒙牛并購了雅士利之后，應加快資源整合與互補，繼續實施多元化戰略，更多地占領和開發新市場，避免單品牌經營風險。

（3）蒙牛并購雅士利這一戰略稱得上雙贏。并購作為企業擴大規模、降低成本、提升市場占有率的外部途徑之一，可以有效地解決企業現階段存在的問題，實現縱向一體化下的協同效用和多元化戰略，一舉多得。

4.2 教訓

（1）蒙牛并購雅士利的結果并不盡如人意。企業并購重組看似可以去糟粕留精華，結合雙方具有核心競爭力和影響力的部分，使優勢最大化，但并購并不是簡單的1+1和2的關系。近些年頻繁出現的毒奶粉事件也摧毀了消費者對于國內奶粉的信心，重建消費者的信任并不是短期可以完成的，要想真正能和外國品牌抗衡，占領國內國際市場，并不是一次并購就可以達成的。

（2）蒙牛乳業在2013年完成并購后每股凈資產大幅度上升，然而在2014年底每股凈資產呈下降趨勢，表明蒙牛乳業的資產負債率較高，企業的資本結構存在不合理性，在高債務的情況下，企業所獲得的收益也會發生較大的變動，企業的經營風險也將顯著增加。蒙牛既然選擇了并購這一擴張手段，與此同時也必須面臨財務整合問題，否則企業將出現負債過高，資產結構不合理等情況，結果適得其反。

5 結 語

企業要想一直處在行業的前端，就需要關注行業最新動態，緊跟市場需求，完善自身短板，吸取他人經驗、結合自身狀況，實現多元化發展。從成立至今約20年里，蒙牛乳業從一個只有53平方米的小企業，成長為民眾皆知的中國乳業的龍頭之一，可謂是獲得了巨大的成功。但是蒙牛沒有駐足不前，在孫伊萍上任后，意識到單一靠液體奶發展企業，發展之路只會越走越窄，蒙牛必須向外發展新的獲利點。并購雅士利這一“補課” 使蒙牛補齊了其在奶粉業務中的短板，完善了產業鏈，提高了企業整體競爭力，實現了企業的多元化戰略。但是并購只是企業轉型的第一步，行百里者半九十，后續的風險管理、品牌整合和發展規劃都不容忽視。