從傳統職能管理向流程管理轉變

【摘 要】 通過對比職能管理與流程管理的聯系與區別，提出以流程為核心，提升職能管理管理能力的有效措施，塑造協同、高效的企業執行文化。

【關鍵詞】 職能管理 流程管理 企業文化

管理是為企業生產經營服務的，管理的主要目的就是保持企業自身的穩定性和規模優勢。

當前，煙草行業步入周期性調整階段，“三個持續下滑、兩個居高不下”、“四大難題”凸顯、“三大壓力”疊加等一系列發展瓶頸和阻力的背后，是市場需求發生了變化，是供求關系在逐漸逆轉。過去建立在穩態發展環境下，追求組織內部分工效率的職能管理模式，已經越來越難以支撐煙草企業應對挑戰。

快速變化的市場環境，多樣化、個性化的消費升級需求，迫使卷煙工業企業要不斷圍繞市場需求調整產品策略，增加有效供給，這是行業推動“供給側改革”的題中之義，也必然要求企業要對內部管理模式做出相應的調整，打破以往應變能力不足、整體效率低下的管理局限，打造出企業管理靈活應變的“柔性能力”和快速響應的“敏捷力”。因此，如何最大程度滿足客戶需求，向管理要效益、要紅利成為突破瓶頸問題的關鍵所在。

近年來，伴隨著流程梳理的深入、流程優化的展開，龍巖煙草工業有限責任公司（下簡稱“龍煙公司”或“公司”）引入先進的流程管理理念，推動企業管理模式轉型升級，實現企業從職能管理向流程管理轉變，練就了一套獨特的“管理心法”。

1.破誤區——職能管理與流程管理，不是非此即彼的對立面

在傳統職能管理模式下，流程也是客觀存在的，只是其重業務而不注重流程，重分工而不注重協同，重執行而不注重設計，流程的重要性沒有被突顯出來。流程管理則更加強調將滿足客戶需求貫穿于整個企業價值鏈設計，通過強化流程的主導地位，加強各流程的聯系，增強各職能的協作，保證企業整體的協調性，提高企業的整體效率，以適應市場需求的變化。如果說，職能管理的核心是通過分工提高組織內部效率，那么，流程管理的核心就是通過協同保證組織整體效率，二者都有其存在的必要性與合理性。

對二者管理觀念的深入認識，是龍煙公司實施流程管理，轉化管理觀念必不可少的理論前提和重要基礎。龍煙認為，在煙草行業特殊的體制背景下，煙草企業引入流程管理，并非是對原有職能化組織的徹底打破和推翻，而是以一種新的方式對現有職能資源進行重新調整，通過流程加強內部聯系，優化資源配置，使企業形成一個整體去面對市場，提高企業的快速響應能力，更好的滿足市場需求。

2.補不足——以流程為核心，推動“四位一體”高效協同

針對傳統職能管理存在的部門壁壘、效率不足、體系運行“兩張皮”現象等弊端，龍煙公司通過“建架構、理流程、重檢查、促優化”，全面梳理優化“四大體系”，即流程、職責、標準、績效體系，做好組織崗位、標準文件、績效指標與業務流程的匹配，以卓越績效管理模式為指導，優化管理架構，實現流程體系與職責體系、標準體系、目標體系的有效對接，推動企業由“職能為中心”向“流程為中心”的管理方式轉變。

“建架構”即頂層設計統一的企業業務流程架構，明確流程的分層分類原則，構建涵蓋端到端流程、服務流程、職能流程、業務活動的四級流程架構，將企業一體化目標體系、五大管理體系（質量管理、環境管理、職業健康安全管理、能源管理、測量管理等體系）、三大標準文件體系（工作標準、管理標準、技術標準）按照流程架構設計要求全面匹配，進行全流程推演驗證，推動“四位一體”從文件整合向實際業務的整合轉變，從職能層向崗位層深化。

“理流程”即基于ARIS流程管理平臺，運用流程建模工具描述業務流程，寫實企業價值流，并以流程模型為載體，將標準文件條款拆分匹配到流程節點及相關崗位，發現標準缺失、沖突、可操作性低等問題，實現對文件內容銜接度、條款與流程匹配度的有效監控，使管理要求真正落實到具體流程環節，助推“四位一體”落地運行。

“重檢查”即通過流程審核、管理評審等內部檢查診斷機制，重點監控規范與執行“兩張皮”的問題，測評流程審核得分并納入部門績效，運用考核倒逼管理改進，確保實際業務執行與流程設計的一致性、業務執行與職責的一致性、業務執行與標準文件要求的一致性，破除“兩張皮”的現象。

“促優化”即遵循整體最優的系統思想，基于業務端到端的全局視角，啟動流程優化項目專題攻關，精簡流程接口、精準運作模式、精細操作過程、精確監視測量，盡可能減少無效的或不增值的活動，降低管理成本，提高銜接效率；同時，強調崗位員工在流程優化中的支撐作用，利用“群智創新”的全員改善平臺，激活員工自主改善活力，引導員工運用流程方法，解決日常工作中的痛點、難點問題，營造全員參與、團體合作的精益氛圍。

3.塑文化——轉變職能角色，倡導協作文化

傳統的職能管理模式中，流程是按部門或職能劃分邊界的，部門對本轄區內的流程具有高度自治，而流程管理使原本嚴格的職能分工界限被打破了。龍煙公司以流程治理機制建設為契機，制定《流程管理辦法》、《流程建模規范》等制度文件，明確各層級流程主人的管理權責，推動職能部門從“權力型”管理角色轉變為“服務型”管理角色，即當流程經過各個職能部門時，職能部門是流程執行的服務者，必須嚴格按照流程主人設計的業務標準執行任務，沒有更改或終止流程運行的權力。通過部門間、崗位間上、下游流程的協作，各部門、各崗位基于流程增強了業務聯系，塑造出具有流程特色的公司執行文化，使原有職能部門及專業崗位能更好地協調起來為公司總體業務目標服務。

業務流程管理體系建設，使龍煙上下，對于流程管理和體系管理方法，在思想認識上，產生了良性的變化；完善的業務流程管理系統，共同的流程協作平臺，幫助龍煙以流程為中心，梳理整合各類業務資源和系統，形成以流程為主線，串聯各部門、各職能、各層級、各系統的綜合運營體系；業務流程優化更加聚焦于“系統價值最大、資源配置最優、識別短板更準、持續改進更快”，為龍煙在新形勢下打造企業核心競爭力，提供了堅實有力的基礎保障。

作者簡介：林彬（1985-），男，福建龍巖人，學士，中級經濟師（工商管理），龍巖煙草工業有限責任公司企業管理部綜合管理員，研究方向：企業戰略管理、流程管理、風險管理等領域。endprint