集團公司對子公司的財務控制若干問題研究

摘 要：集團公司對子公司實施合理有效的財務控制，不僅能有效提高集團公司的整體財務管理水平，還有利于增強集團公司在市場中的競爭力。本文首先對集團公司對子公司在財務控制中出現(xiàn)的主要問題進行分析，并根據(jù)這些問題提出了相關財務控制對策，具體從資金管理，審計，資產(chǎn)機構優(yōu)化，責任預算財務制度，股權結構，財務績效考核指標體系等方面做了分析，有利于加強集團公司對子公司財務上的控制，促進集團財務管理水平和效益的提升。

關鍵詞：集團公司；子公司；財務控制；問題研究；對策

一、集團公司對子公司實施財務控制中存在的主要問題

1.集團公司缺乏健全的管理機制

當前我國很多集團企業(yè)并沒有建立起統(tǒng)一的財務管理機制，缺乏一體性集團財務政策，且財務監(jiān)控體系不完善。同現(xiàn)代集團財務管理需求相比，當前財務制度并沒有達到其發(fā)展需要，而整個集團，并沒有形成統(tǒng)一完善的規(guī)章制度，子公司在向集團總部反映財務和經(jīng)營狀況中，仍舊通過口頭匯報和上報財務報表的方式來，即便集團作出過相關管理規(guī)定，但卻無法嚴格執(zhí)行，最后造成集團公司對子公司監(jiān)管乏力，子公司越權、任意行事等情況發(fā)生。

2.集團預算管理薄弱

早在2002年我國就已在各大、中型企業(yè)中實施全面預算管理，但從最終結果來看，仍有部分集團效果并不理想。在集團公司財務控制中，預算控制是其重要一環(huán)，而集團內(nèi)部因其層層控股的復雜關系，極大的拉長了代理鏈，造成代理整體效率降低，在實際管理中集團預算并沒有將控制作用發(fā)揮出來。

3.集團內(nèi)部集權與分權不當

我國國內(nèi)有許多集團企業(yè)因財務決策問題沒處理好，而導致集團內(nèi)部財務管理進入兩種極端模式，即高度集權式和過度分權式。高度集權式不僅易造成子公司對集團公司太過依賴，缺乏自身經(jīng)營積極性，還極大地增加了集團公司的決策壓力。而過度分權式不利于集團公司對子公司的統(tǒng)一調(diào)配和指揮，子公司容易各自為政，甚至會為了追求自身利益而損害集團整體利益。

4.不完善的激勵機制無法調(diào)動子公司活力

許多集團公司內(nèi)部經(jīng)營權和所有權是分離的，經(jīng)營者利益與子公司員工利益以及企業(yè)經(jīng)濟效益并沒有從真正意義上結合，而集團公司缺乏統(tǒng)一的激勵機制，不利于調(diào)動子公司的活力，影響了子公司才能的發(fā)揮和企業(yè)效率，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展和生存。

二、集團公司對子公司實施財務控制的對策

1.落實并完善對子公司財務制度的控制

集團公司需對各子公司具體經(jīng)營情況做有效了解和分析，并根據(jù)子公司經(jīng)營特點和實際情況制訂出完善的財務信息標準制度，落實并嚴格規(guī)范子公司操作。此外子公司需定期向集團公司上報財務狀況說明分析表，以確保財務的透明和明晰以及信息的真實可靠，杜絕作假欺騙行為，保障集團公司能根據(jù)各子公司財務信息做出正確的戰(zhàn)略部署，有利于集團公司對子公司財務的管理和協(xié)助，讓企業(yè)優(yōu)勢得到最大發(fā)揮，實現(xiàn)共贏。

2.強化子公司資金管理

從本質(zhì)上講，集團公司對財務進行管理即是對資金收支的一種集中控制管理。集團公司需加強對子公司資金的管理，這就要求集團公司需建立現(xiàn)代化財務信息管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)必須以財務資金管理為中心，讓整個生產(chǎn)經(jīng)營過程實現(xiàn)資金流、信息流和物流的數(shù)據(jù)共享和集成，以便集團公司能及時發(fā)現(xiàn)并解決財務信息滯后、不對稱、監(jiān)督乏力等問題。該系統(tǒng)能有效確保集團公司對子公司財務管理在預算、結算、監(jiān)控工作上的高效化和規(guī)范化。與此同時，集團公司需全面實行資金集中管理，主要通過加強對多級法人的企業(yè)資金進行集中管理，在安全范圍內(nèi)減少現(xiàn)金持有量，并將多余資金做短期投資，讓資金投資效益得到最大化提升。

3.加強對子公司的審計工作

集團公司需定期或不定期的對子公司進行財務收支審計。具體審計方法有：（1）以加強集團資產(chǎn)控制為中心，建立起審計網(wǎng)絡，實施并落實下審一級，再由各審計部門對下屬公司進行內(nèi)審。（2）成立集團公司審計委員會。通過委員會來確保子公司業(yè)務和財務信息的真實可靠性。（3）在工程項目、對外合作項目以及經(jīng)濟合同、聯(lián)營合同等方面對子公司實施單項審計，按照離任審計制度對子公司經(jīng)濟責任履行狀況進行評價和審查。集團公司根據(jù)對子公司進行審計，能有效及時的發(fā)現(xiàn)問題并采取相應的對策，極大地加強了集團對內(nèi)部的掌控，將內(nèi)部管理控制機制的有效作用展現(xiàn)了出來。

4.加強集團公司資產(chǎn)結構的優(yōu)化

集團公司強化財務控制的主要目標在于加強資本結構的優(yōu)化和增強資金使用率。對公司股權結構進行優(yōu)化，就需要給企業(yè)融資者創(chuàng)造出良好的環(huán)境，不斷開拓融資渠道，利用資本市場進行資金募集，集團內(nèi)部成立財務公司，從而為企業(yè)創(chuàng)造良好融資渠道環(huán)境。充分運用財務控制權、投資決策權、現(xiàn)金流量監(jiān)控權等方式對資產(chǎn)結構進行優(yōu)化，有利于財務風險的防范和控制。轉(zhuǎn)變績效考核方式，加強企業(yè)周轉(zhuǎn)、變現(xiàn)、償債等能力的考核和資產(chǎn)收益率的考核，運用科學的指標體系和準確及時的考核方法對企業(yè)進行績效考核，在考核過程中不僅要有定量考核，還需要做定性的分析。

5.建立完善的公司財務績效考核指標體系

無論是集團公司還是子公司都是以利潤為最終目的。集團公司投入資本用于子公司開展經(jīng)營活動，會下達相應的投資回報率指標，而子公司獲得權利后，不僅要保證資金本金的完整安全，還必須使公司盈利，從而達到資本增值，完成集團公司下達的指標。為保障投資回報能順利完成，集團公司可通過兩方面來進行：一方面，對投資回報率進行合理確定；另一方面建立起全面的財務指標管理體系，不斷完善各項考核，使監(jiān)督控制體系更合理科學化。

建立公司財務指標管理體系，并不斷完善考核指標和監(jiān)督控制體系。考核指標主要有以下三點：（1）現(xiàn)金比率。現(xiàn)金比率=現(xiàn)金余額/流動負債，而企業(yè)短期償債能力與現(xiàn)金比率成正比，數(shù)值越大償債能力越強。（2）流動比率。流動比率=企業(yè)流動資產(chǎn)/流動負債，該比率體現(xiàn)某一時間點現(xiàn)金（含等價物）以及能在短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。（3）不良資產(chǎn)比率。不良資產(chǎn)比率=企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額/年末資產(chǎn)總額，凡具有三年及其以上的積壓商品物質(zhì)、應收賬款、不良投資的都屬于不良資產(chǎn)。

6.建立科學合理的責任預算財務制度

集團公司結合子公司經(jīng)營規(guī)模、成本控制、組織結構特點開展預算控制工作，該預算必須是在集團公司發(fā)展規(guī)劃基礎上進行，并通過長遠發(fā)展目標來確定當前的預算目標。預算財務制度建立后，分解到每一個子公司，并要求落實，明確責權關系，以便子公司能根據(jù)實際情況做自我評價、控制和調(diào)整。選用自下而上的預算編制，集團公司制定下預算目標和政策，子公司則以集團預算為基礎，結合自身經(jīng)營特點和業(yè)務范圍，提出科學且能完成的指標，此種預算編制有利于保障集團公司和子公司兩者的利益，有效調(diào)動子公司活力，從而實現(xiàn)預算的完成和全面落實。

三、小結

集團公司是企業(yè)集團管理的控制主體和利益代表者，因此，集團公司必須對子公司財務活動進行有效控制，并對其財務資源做合理配置，從而發(fā)揮出子公司財務管理的協(xié)同效應和財務資源的聚合效應。實踐表明，集團公司對子公司在財務上進行了合理控制，那么集團公司對子公司在生產(chǎn)經(jīng)營和其他職能業(yè)務上可進行適當放權，這有利于增強子公司的活力，激發(fā)其才能的發(fā)揮和企業(yè)效益的增長。所以，集團公司進行財務控制是其基本手段，而集團公司對子公司實施怎樣的財務控制，也有著十分重要的研究意義。

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作者簡介：郭金鵬（1983- ），男，山東德州人，會計師，管理學學士，研究方向：財務管理控制endprint