績效管理的內部潛在驅動力

張一冰

摘要：今年來績效管理并非人力資源管理的熱門話題，各家企業都在尋找適合自己行業特點和公司文化的業績評估管理辦法，甚至有些企業宣稱績效管理成為公司衰落的主要原因。績效考核是實現企業戰略目標和組織對員工業績衡量的基本手段，本文選取某些著名企業的績效管理方法進行分析，對績效管理關注維度進行探討。

關鍵詞：績效管理 考核維度 平衡計分卡

一、績效管理在企業中的應用

近幾年績效管理已不再熱門，漸漸被人們所淡忘，好像KPI和BSC也不再是績效考評的主流了口最近兩年，績效管理成了過街老鼠，人人喊打。先有大家廣為傳看的《績效主義毀了索尼》，索尼公司前常務董事歷數弊端；后來又有《績效致死：通用汽車的破產啟示》，通用汽車前副總裁提出了自己的觀點；最后是大家都在傳聞的google和中國的獨角獸公司小米都沒有使用KPI。好像之前我們用的那些工具都不在使用，好像一直都在錯誤的使用。這些都是真的嗎？

仔細品讀《績效主義毀了索尼》這篇文章，給出的結論是：績效管理最終的體現是，對公司進行了大量繁瑣的量化考核，并將考核結果與薪酬、員工崗位調正掛鉤，消滅了研發人員的理想和創造熱情，導致產品變得不再富有創新性，客戶不再青睞，用腳投票，進而轉身去追逐蘋果、三星這些新晉起來的富有個性ID的公司。

全球汽車行業的龍頭企業通用汽車于2009年破產了，是什么導致了通用的破產？通用汽車前副總裁的觀點是：那些精于算計、精明小氣、貌似一絲不茍的會計師們，他們出身名牌大學，有MBA學位，但遠離實際一線企業和一線產品的經歷、夸夸其談的風格，善于搬弄數字和公式的偏好，導致通用整個企業偏離了原本奉行的產品和客戶第一的企業文化，轉而追求短期財務績效結果。因此通用汽車前副總裁給通用開出的解決問題方法是回歸產品和客戶至上的老通用企業文化。

通用汽車公司的案例說明了，績效管理需要有度、有章法，切不可過猶不及，績效管理就像社會達爾文主義一樣，OVER！其次通用汽車公司的破產，與績效管理并無直接關系，如果一定要講“績效管理是死因”，那也只能歸咎于其對短期財務指標的過度執著。

二、不使用績效管理的公司考核方式

谷歌（Google）公司確實沒有使用KPI，不過他一直在使用一個名叫OKR（Objectives and Key Results）的工具，字面直譯的意思是“目標和主要成果”。這個工具的發明源自因特爾公司（Intel），谷歌成立公司不到一年的時間就開始引入，并沿用至今。在OKR工具系統的指引下，每位員工制定一個目標（Objectives），然后設定一系列主要結果（KR），通過此工具用來衡量目標是否達成。前提是：目標的設定要明確、可衡量。這亮點原則其實和KPI有很像的地方。例如：目標不能使“想讓網站更漂亮”，而是要明確說“讓網站的訪問速度提高30%”。OKR工具可以涵蓋多個層面，包括組織、團隊、管理者和基層員工。OKR工具的考核按季度和年度進行，通常員工每個季度接受四至六個OKR工具的考核，每個季末對OKR進行評分，分值設定從0到1，該結果并不會作為晉升員工的依據。而且每位員工的OKR評分結果都是透明公開的，這其實也是KPI的一種簡化版或者說改變版。

那創造一個又一個商業奇跡的小米公司有沒有使用KPI？其總裁在接受采訪時表示：“小米并不把財務指標，例如銷售收入當成考核的目標或考核指標，公司鼓勵員工以客戶為中心，銷售管理的精髓：客戶對產品體驗的滿意度就是我們衡量員工業績的標準。除此之外，同時我們還有大量的指標來提升員工和公司的業績，比如對手機維修的時間做標注，規定一小時內必須完成，手機的配送速度也要求從四天提升到三天，客服也有一定的要求，比如客戶電話接通率80%等等。”由此可見，很明顯，小米并非沒有使用KPI，而是它的KPI指標重點關注客戶滿意度指標并非財務指標。

三、績效管理的關注維度選擇

根據上文所述，那么績效管理為什么會受到大家的非議呢？首先是設定關鍵績效指標時，重點關注的維度出現了問題，平衡計分卡（BSC）是一個適合分析的工具，也是最常用于戰略分解和落地的工具。一般情況下，平衡計分卡包含兩個績效循環，一個是由財務指標為主導的近因循環（圖1）：以公司戰略為出發點，要達成財務指標需由下至上，追溯到客戶滿意度這個維度；如果要達成客戶滿意度這個維度，就需要再上溯至內部運營維度；要達成內部運營維度的指標就需要再上溯至員工學習與成長維度，即人才對于公司和組織的影響。由圖1所示。

另一個是由以人才培養為主導的遠見循環（圖2）：優秀的員工帶來創新的思維，創新的思維提供優秀的產品，優秀的產品帶來對產品滿意的客戶，滿意的客戶則會進一步提升卓越的績效，最終實現企業的戰略目標，讓企業的各項戰略布局落地。

由此可見，從績效考評和平衡計分卡的邏輯上來看，這兩個循環貌似并沒有明顯的差別，考評的目標和中心點都是企業戰略。但在企業的實際操作中，理解和側重上的差異將會導致企業在績效管理的出發點和關鍵績效指標上的關注點的不同。

前面提到的索尼和通用不約而同的都將績效管理和關鍵績效指標的關注點放在了距離企業戰略目標最近的財務績效維度上，這兩家企業所共同倡導的是舉例戰略目標貌似最遠的內部運營和學習與成長維度。前者看似離達成企業戰略目標最近，但結果卻往往由于關注了財務績效的短視行為，反而冷卻了員工的創新精神和工作熱情，違背了激發員工的主觀能動性，傷害了企業賴以生存的最為重要的內部運營（產品）和客戶滿意度，造成了相反的結果：可持續成長的戰略目標。

高瞻遠矚的企業將績效管理的關注點放在了員工學習與成長和客戶這兩個維度，強調并鼓勵這兩個維度的互動，通過激發他們的取長補短，用來創造優秀的產品，進而創造可以滿足客戶的需求，結果反倒實現了良好的財務績效。這樣具備潛在動力的企業有兩種：一是以服務為招牌的企業，代表者是“海底撈”，公司創始人對門店的考核只有兩個指標：客戶滿意度和員工滿意度。海底撈的服務員充滿熱情但讓人感受不到做作、永遠讓人感受到是為顧客的需求而服務，并非是為了創造服務而服務，員工的工作忙碌而且快樂，有較高的自主權，激發了員工的主觀能動性和創造力，這種狀態的表現似乎是在享受工作的快樂。二是使用互聯網思維的企業，代表者是“小米”，雷軍先生對互聯網思維有著深刻的理解，他對互聯網思維總結為七個字：專注、極致、口碑快，實現這七個字都必須通過滿足客戶體驗。小米公司的成功秘訣在于把手機制造行業轉變成為服務業，并且開創了現場服務的先河，通過與人面對面的服務，消除了互聯網帶給人們的不信任感和空間障礙，創造了與人互動的服務滿足感。這可能也是互聯網思維和傳統行業相結合的典范。

四、績效管理未來應該怎么發展

績效考核是實現企業戰略目標和組織對員工業績衡量的基本手段：無論哪種考核工具，都需要與員工一起溝通，設計符合業務特點和員工能力的目標，時刻關注目標達成的進度，適時調整能使績效達成的措施和目標，評估目標達成情況，對之前的經驗進行總結，從而更好的為下一個績效目標的達成做努力。所以管理的過程中如果沒有考核就好像大海航行沒有舵手一樣，會偏離方向，不管船的設備有多先進，很難達到彼岸。

但管理不應僅僅依靠績效，績效管理的最終目標是協助組織建立企業文化，績效考核的作用與終極目標，就是建立統一多元的企業文化，讓員工在滿足其保健因素的回報之外，提升其對工作滿意度和企業認同感。舉例來說：業務部門和職能部門的思維方式肯定有所不同，思考角度也不盡相同，所以各部門的“部門文化”肯定也會有所區別。因此管理者要考慮的，不是根據自己的經驗決定組織的文化，通過績效考核等制度強行推廣，而應該保持多種互相沖突的文化基因，通過多渠道，使之相互融化，在不斷的平衡中保持目標一致。以績效管理的沖突而言，雖然考核指標以定性指標為主，但是我們應該思考定量指標的存在意義。并不是復雜的績效考核制度就是最好的，簡單粗暴何嘗不是一種方法呢，大力出奇跡的例子并非少見。保持多種思考角度和多種文化的相容，對企業挖掘內部潛力，提高企業活力有著重要的意義。

綜上所述，不管你何種績效考核工具，以何種出發角度去考核，最終企業的成功取決于“人”的力量，取決于市場的認可，而不是財務指標的短視行為。套用一句老話：先胖不是胖，誰笑到最后，誰才笑的最好。