“總—分”目標任務制的管理機關績效管理策略

楊軍　王欣梅　秦麗偉

摘要：隨著“兩個轉變”以及市縣一體化管理模式的全面推進，電力行業進入體制機制創新的關鍵期和產業發展能力的提升期。管理機關作為供電企業安全生產、營銷服務的組織管理和基礎保障機構，是保證體制變革成果的指揮者和執行者。建立科學完善的績效考核體系，構建上下貫通、全面覆蓋、標準規范、協同高效的管理機制，是提高企業運營效率，實現科學發展的重要保障。因此本文統籌考慮供電企業業務特點和管理實際，立足實現年度業績目標，完善合理適用于企業自身的管理機制，以部門協同、逐級管控、責任明晰、落實到位的目標責任制，激發管理機關的工作主動性和積極性，促進公司業績水平和管理水平的雙提升。

關鍵詞：“總-分”目標任務制 管理機關 績效管理

一、基于“總-分”目標任務制的管理機關績效管理實施意義

1.是扎實推進企業改革發展的重要支撐

當前，隨著“兩個轉變”以及市縣一體化管理模式的全面推進，電力行業進入體制機制創新的關鍵期和產業發展能力的提升期，供電企業組織架構、管理模式、運行機制、工作流程等發生重大變革。管理機關作為供電企業安全生產、營銷服務的組織管理和基礎保障機構，是保證體制變革成果的指揮者和執行者，為企業領導層作出各項決策的提供智力支撐，其在引領發展、推動改革的過程中作用日漸突出。建立科學完善的績效考核體系，構建上下貫通、全面覆蓋、標準規范、協同高效的管理機制，是提高企業運營效率，實現科學發展的重要保障。這就要求供電企業統籌考慮業務特點和管理實際，立足實現年度業績目標，逐步完善合理適用于企業自身的管理機制，以部門協同、逐級管控、責任明晰、落實到位的目標責任制，激發管理機關的工作主動性和積極性，促進公司業績水平和管理水平的雙提升。

2.是主動適應電網發展趨勢的重要舉措

隨著電網的飛速發展，電網形成特高壓、超高壓與500kV及以下各電壓等級電網網架并存的格局，電網整體密度、區域跨度、科技含量不斷提高，新設備、新技術、新工藝被大量運用，信息化、電子化、數據化建設全面提速，對管理機關要求提出更新、更高的要求。這就需要公司以管理機關績效管理為切入點，持續提升管理機關“學習力、領導力、決策力、調控力和執行力”，激發管理機關日事日畢、日清日高、爭先晉位的正能量，不斷打造和提升企業核心競爭力。

3.是實現“四個最好”爭創目標的堅實基礎

近年來，公司高度重視機關建設工作，連續多年組織開展“五型”機關創建等活動，管理機關在業務標準化、管理精細化等方面，都有了顯著提升。但是，目前管理“兩頭薄弱”問題依然存在，部分員工精神狀態不佳、管理水平不高、業績成果不優，部門、專業、層級之間運轉不暢，特別是在服務基層、協同配合等方面還存在一些亟待解決的“短板”和“硬骨頭”。部分員工雖然工作很努力，目標不明確，對公司整體目標認識不清，偏離工作重心、方向。因此，必須以加強管理機關績效管理為契機，采取有力措施解決問題、消除短板，努力爭創“四個最好”（最好的電網、最好的企業、最好的服務、最好的自己），為率先建成“一強三優”現代公司奠定堅實基礎。

二、基于“總-分”目標任務制的管理機關績效管理的內涵

堅持“目標導向”原則，以“五位一體”協同機制為基礎，以績效提升和業績提高為目標，以協同配合和服務基層為導向，建立導向明確、協同高效的管理機關績效管理體系，通過完善考評制度體系、落實“總分”管理責任、突出績效角色定位、創新看板管理方式、拓展應用“三個掛鉤”五項主要措施，實現“五個強化”，即：管理主體責任強化，“總分”目標任務制強化，過程分析與管控強化，績效溝通輔導強化，結果深化應用強化，進而以全面考核、分析和改善本部員工的工作業績、工作能力和工作態度，有效提升公司整體經營業績和管理水平；以強化激勵約束，發揮績效考核的導向作用，引導全員轉變作風，創新工作，不斷提升管理水平和工作績效，實現管理機關工作效能帶動公司經濟全面發展、業績持續攀升。

三、基于“總-分”目標任務制的管理機關績效管理的主要做法

1.完善考評制度體系，深化績效管理指導作用

以“五位一體”協同機制基礎，全面構建與流程績效指標體系相適應的管理機關目標任務制，設置“5+1”（即：關鍵業績指標、同業對標、重點工作、黨委綜合評價、減項指標和滿意度評價）考評體系，促進公司弱點工作的持續改進，難點工作的有效解決，重點工作的優質完成，夯基礎、出亮點、促提升，確保公司年度“總”目標和任務的全面完成。

2.落實“總-分”管理責任，實現計劃目標閉環管理

結合省公司企業負責人業績考核指標、同業對標指標及公司“兩會”確立的指標和重點工作任務，形成公司級“總任務池”。緊扣公司戰略目標和年度重點工作任務，通過設置牽頭部門，依據現行組織層級、職責和專業分工，按照縱向職責、橫向專業分工和時間進度三個維度，全面梳理部門關鍵績效指標和工作任務。通過任務分工矩陣、魚骨圖法、雙向合一方法，將關鍵目標任務按照“企業部門崗位”層層分解，明確責任到崗到人，并突出目標導向，利用SMART原則合理設定指標目標值。以績效指標與工作流程、崗位與績效指標“兩匹配”，績效指標對業務流程“全覆蓋”為目標，采取“雙向合一”的方法提煉指標，建立各級管理機關崗位關鍵績效指標庫，保障戰略目標和年度重點工作任務的層層分解和落實。

3.突出績效角色定位，保證績效改進溝通到位

突出目標任務的溝通確定，年度目標任務的確定及績效合約的簽訂評價，都要經過被考核人與其績效經理人進行充分溝通，并經績效經理人簽字確認后實施，明確誰主管誰負責監督考核的原則。實行公司月度績效工作例會制度，公司與各部門全面溝通上月完成及下月計劃、存在困難與解決措施，安排部署下階段工作，及時糾正工作執行過程中出現的偏差和整體推進中存在的問題，促進專業管理水平提升。強化部門內部績效溝通會制度，落實績效經理人職責，每月至少召開一次績效溝通會，與員工進行績效面談，對任務確立、完成進度、實施效果等進行雙向溝通，指導員工定目標、找差距、出措施、促提升。

4.創新看板管理方式，推動績效考核全程管控

創新指標看板內容及形式，堅持重點任務公開晾曬，明確工作量、質、期及完成情況，細化重點工作評價維度，引導專業部門關注重點工作；推行關鍵指標預警制度，定期開展診斷分析，明確影響指標的關鍵因素，實時關注指標發展動向；對同業對標排名實行“黃紅牌”警示，突出目標引導作用，并將考核結果實施月度預兌現、年度統算，充分發揮考核的激勵導向作用；落實內部績效公示制度，在公司門戶網站發布公告，通報部門各月績效考評情況，并嚴格落實考核結果應用，突出考核激勵導向作用；部門內部每月公示員工績效得分情況，暢通員工申訴渠道，加強績效經理人溝通輔導，根治應付考評現象，倒逼績效管理工作到位。通過加強“分”過程的管控和改進，確保年度“總”目標任務的優質完成。

5.拓展應用“三個掛鉤”，保障考核結果有效落地

提高業績考核結果與組織薪酬總額掛鉤權重比例。由績效經理人直接對部分績效優秀員工進行二次分配，推動組織績效工資向貢獻突出的員工傾斜，強化了績效經理人直接分配權限和考核兌現的時效性。強化工資分配的導向作用，員工個人績效工資占比不低于50%，部門內部員工獎懲差距不低于10分，讓績效得分差距實實在在反應在薪酬收入上。連續3年績效等級積分4.5分以上的員工，方可參加職務晉升和專家人才選拔，實現上崗憑能力、晉級憑績效。將績效結果作為評先樹優的重要依據，對B級以下的員工取消評先評優資格。通過考核結果的廣泛應用，讓員工明確績效考核對企業和個人發展的重要意義，激勵管理機關結合實際，創造性地開展工作，創出亮點、創出特色，形成你追我趕、爭先創優的良好局面。

四、基于“總-分”目標任務制

自基于“總分”目標任務制的管理機關績效管理全面開展以來，公司有效激發管理機關的參與意識和擔當意識，創造了明顯的社會效益和管理效益。

1.工作質量和效率不斷提高，管理效能增益顯著

實施以月度重點工作為主線的管理機關績效考核，構建了“收入靠貢獻、崗位靠能力”公平競爭的考核分配模式，體現公司重點工作完成的質量、數量、效率的差異化考核，體現工作創新和工作貢獻度的激勵。既為廣大員工創造了公平競爭的機會，也全面提高了員工的憂患意識和競爭意識，員工工作主動性和積極性增強，在公司范圍內形成積極向上的良好工作氛圍。

2.工作作風和工作思路轉變，形成良好的價值導向

通過對部門之間協同配合不力、部門對公司所屬各單位服務指導不到位、辦公環境不整潔、公文辦理效率低質量差等影響部門和公司本部形象的日?；A管理考核，對全員勞動紀律、工作態度、工作能力、創新精神進行綜合評價，促進全員思想觀念和工作作風的轉變，使全員更加關注工作細節，更加注重相互間的協同配合，更加注重精益化管理，更加注重執行力建設，實現部門工作的可控、在控，為公司各項工作的同步推進提供了基礎支持，促進全員嚴謹、快捷、高效、高質、自主管理習慣的養成。