寶鋼集團資金集中管理模式分析

韓越

[摘要]本文探討了集團企業資金集中管理的有關概念，包括資金集中管理的必要性以及相關的幾種模式。運用案例分析法，以寶鋼集團的資金集中管理模式為例，根據寶鋼集團的管理內容和管理背景從實行前、實行、實行后層層遞進，對其在管理過程中發生的一些改變和問題進行分析，進而提出一些相應的應對措施，完善資金集中管理模式。

[關鍵詞]資金集中管理；資金模式；管理現狀

一、引言

資金是企業得以生存和發展的“血液”，企業的啟動和發展必須靠足夠的資金來解決。如果一個企業沒有資金、或者是資金不足，再好的計劃、再好的項目，都是空想，再好的投資活動都有可能中途擱淺。因為充足的資金是企業經營活動順利進行的重要保障之一，起著根本性作用。經分析，企業資金有三方面的特點，一是周轉性：企業之所以在運轉，完全是因為資金在不停的流動。貨幣資金的流動性最強，盈利性最弱。企業持有的現金以保住企業正常的運轉即可，過多則會造成浪費。二是物質性：貨幣形式的資金在整個企業資金中只占一小部分，如長期投資或閑置資金之類；企業資金中還是以物資為主。三是增值性：不管是生產經營還是進行投資，企業的目標都是賺取利益，即除了收回墊支資金之外還得有新增價值量。因此，如何把資金應用地好，發揮出最大價值，也是一個對企業來說十分迫切的問題。

二、寶鋼集團的資金集中管理現狀

寶鋼集團有限公司成立于1998年，是一家特大型的鋼鐵聯合企業是以寶山鋼鐵公司為主體，聯合重組上海冶金控股公司和上海梅山公司，于1998年11月17日成立的特大型鋼鐵聯合企業。在鋼鐵主業方面，國內子公司就有10家，國外子公司8家。寶鋼的產品占有率在我國國內是佼佼者，是各種鋼材用品的主要供應商。在我國的各大城市都建有加工廠，能夠迅速全面地開展業務。

在沒有進行資金集中管理之前，寶鋼沒有統一的資金管理機構和資金結算機構，各公司自行管理資金。各公司由于貸款、專項撥款等各種需求，開設了繁多且凌亂的銀行賬戶，有的賬戶已經處于不使用的狀態，但是卻還未清理掉。在財務公司的資金平臺，有的公司已經開設了收支戶，有的公司卻還未開設，每個公司的現金流狀況不均等，有的十分充沛，有的卻十分短缺。資金短缺的公司在外部銀行各自貸款，大多是信用貸款，也有抵押貸款和寶鋼金屬擔保貸款，貸款利率由各公司自己與銀行洽談，使集團的資金使用成本升高，增加了財務費用，2004年集團合并報表銀行短期借款192億元，這當中大部分是子公司向銀行借的貸款。寶鋼總部沒有要求子公司上報資金計劃，有的資金控制嚴格的子公司內部做月度資金計劃，但大多數子公司沒有做資金計劃，導致集團對資金的流向缺乏實時了解，資金分散，綜合利用率低，同時也存在潛在的資金風險。

三、寶鋼集團實行資金集中管理前產生的問題

（一）資金閑置多，使用效率低

我國企業在自身發展進程中雖探尋出了不少的管理模式，但真正有效合理的資金集中管理體系卻呼之不出，總分集團之間的聯系并沒有真正構建清楚，資金集中程度不高。另一方面，以前的寶鋼集團缺少一個真正統一的，能集中財務、結算、融資數據的管理信息平臺，使公司管理層及決策者不能及時掌握準確信息，因而導致企業對資金的管理與監控無法做到位。

（二）管理過程中資金審批程序流于形式

國家審計署發布的重大政策跟蹤審計結果公告顯示，寶鋼集團2009年出現過項目的完工時間早于批復時間的問題，由此看來，審批程序流于形式致使資金管理問題被掩蓋于平時工作之中是一個極其嚴重的隱患，特別是最后一個資金審批的關鍵環節，當發現有財務問題時，一般是來不及補救的。如在最后一步取得資金階段，基層財務會計面對資金審批時，看到自己的上司財務部負責人或財務經理已經審批通過，一般會受到等級觀念的影響，并不會再仔細核查而是形式化的審批通過。

（三）財務風險因素增加

雖說寶鋼集團與下屬成員企業是一個統一的整體，有共同的經濟目標，但有的成員企業難以避免以自身經濟利益為重，不再協調配合整體，不遵守公司總部規定，致使在如投資、借款等各方面出現資金的虧損或流失，此時公司高級管理層難以準確全面的獲取與監控該成員企業的財務，進一步造成公司財務鏈條的無序與不安定，帶來隱藏但極大的財務風險。據公布的《中央第十三巡視組向寶鋼集團有限公司反饋專項巡視情況》顯示，寶鋼集團部分項目違規決策，造成國有資產巨額損失。部分重大投資涉嫌利益輸送，一些項目在資產并購或處置過程中貴買賤賣，海外資產管理存在重大風險隱患。

（四）資金監管力度不足

以前的寶鋼集團與成員企業之間信息化程度不高，成員企業的財務信息總部并不能準確全面的擁有，成員企業的分賬與總部的總賬也不能及時的對接，造成了寶鋼總部無法隨時隨地監控下屬公司賬戶。

另外，有的成員企業因為總部沒有專門的監管部門就敢為了自身利益隨便放賬，而總部又無法知曉資金的真正流量，也不能準確監督和控制資金流轉，導致寶鋼年終報表上利潤的不實虛增。《中央第十三巡視組向寶鋼集團有限公司反饋專項巡視情況》顯示，寶鋼集團“靠鋼吃鋼”，利益輸送問題嚴重。少數領導人員以“鋼”謀私，聚斂錢財；部分領導人員親屬子女圍繞寶鋼經商辦企業，謀取非法利益。

四、寶鋼集團實行資金集中管理后仍存在的問題

（一）未監控到預算異樣的下屬單位

由于寶鋼公司是大型企業，子公司眾多，業務繁雜，對子公司的預算執行監控稍有疏忽就會帶來不可忽視的隱藏風險。2010年，寶鋼旗下的上海梅山公司本部管理的內部子分公司較多，預算部門作為公司本部的一個職能部門不可能全面了解其他部門的具體情況，此時由于專業部門的利益驅動，與梅山公司的目標就產生了偏差。

（二）未保證審批程序不流于形式

寶鋼公司規模龐大，內部員工很容易出現渾水摸魚或看上級眼色的行為，如審批人在審批文件時流于形式，不認真審核。寶鋼在2009年已實施的部分固定資產折舊會計變更未經股東大會討論批準，財務報告中確認因此增加的固定資產折舊19.06億元，并由此導致減少相應的當期股東收益。這一事件足以對股東利益以及公允列報構成重大影響。

（三）未做到合理的風險管理

寶鋼集團在2013年年報顯示：“公司增發收購后，因鋼材市場開始降溫，尤其是不銹鋼市場的突變，使得收購資產、股權的收益低于預期”，過去一直擔心寶鋼會不會在鋼鐵業最景氣的時候花高價錢收購集團資產，增發相當于股東對公司的再投資，股東不希望看到寶鋼把一大筆錢花在低效的資產或股權上，目前看來這一擔心還要延續下去。

五、完善寶鋼集團資金集中管理的建議

雖然寶鋼集團實行資金集中管理已經發揮了其應有的效應，集團的融資、資金的預算、歸集、劃撥、結算、運作等都在良好運作，但還是有一些細節方面需要引起集團管理層的重視，如此才能更好的完善資金集中管理。

（一）加強牢固資金集中管理基礎

寶鋼集團首先可以制定統一的資金調配標準，讓總部及時了解下屬成員企業的預算及相關執行狀況，并據此決定是否要監控某個預算異樣的成員企業，從而從根本上減少可能存在的財務風險。其次，要利用好網絡與軟件，構建網銀結算體系，及時傳達財務信息，提升資金使用效率。

（二）明確資金審批程序與責任

明確每個負責人的審批權限非常重要，因為如此才能保證手里的單據能被關聯到有關的一切單據；寶鋼集團需要謹慎嚴格地審查各年月度預算，不姑息審批人不合理審批的行徑，因為如果構建了一個無章無序、不科學不合理的資金收支預算，而審查人也并沒有認真審查修正，勢必會影響到寶鋼集團資金使用的準確性與高效性。

（三）重視風險管理意識的培養

在競爭如此激烈的市場環境下，做不好防范風險的工作，寶鋼在起起伏伏、千變萬化的市場上就不能求得穩定的發展。無論是上風險管理的課還是講解風險案例，加強對員工的風險意識教育對寶鋼集團來說刻不容緩，甚至可以將員工績效與此相聯系，用以激勵集團員工重視風險管理。

（四）完善集團內部控制體系

寶鋼股份2014年度境內外鋼鐵產品銷售量2181.7萬噸，營業費用7.36億元，平均每噸鋼鐵產品營業費用僅33.15元。這樣一個營業費用水平恐怕連支付短途運輸及裝卸費用都不足。此外，既然運輸價格上漲，與此對應的營業費用必然相應上漲。但是，與上年相比，寶鋼股份營業費用占主營業務收入的比例不僅未見提升，反而由0.97%下降到0.83%。寶鋼股份上述信任度瑕疵必然嚴重影響其價值評估，進而影響其股票市場價格。寶鋼集團可以專門成立一個資金監管委員會，此舉可以讓員工明白監管的重要性，提升大家的自律性，同時相互制約。還可以加強內部審計力度，將審計貫穿于事前審批監管、事中實時控制、事后應急處理中。