人力資源管理業務診斷分析

史雪琳

【摘要】人力資源診斷是人力資源管理中一個非常重要的領域，是提升人力資源管理體系的效率，提升人力資源自身效能和貢獻的重要方法和手段，在現代人力資源管理中具有重要的地位和作用。文章對H公司進行了診斷分析，找出其存在的問題和癥結，并提出了解決建議。

【關鍵詞】人力資源；診斷；績效管理

H公司是隸屬于某上市公司的一家礦山企業，隨著近年來的發展，企業在不斷發展壯大，但是，卻未建立一套完整的人力資源管理體系。部分員工滿意度不高，員工離職率居高不下，主人翁意識淡泊。人力資源診斷能幫助企業“有病看病，無病預防”，幫助企業及早發現問題，及早治病。

一、人力資源管理業務診斷

（一）績效管理診斷

1.績效考核目的單一

目前H公司的開展績效考核的目的比較單一，主要運用于薪酬的發放、對職工進行獎懲，了解組織績效完成情況。而未將績效管理與員工培訓、晉升、職業生涯規劃與管理、提升員工個人績效和組織績效掛鉤。

2.考核指標不科學，可操作性不強

績效考核指標應結合公司戰略，選取關鍵業績指標，即KPI。從H公司績效考核項目來看，有一個共同的項目——“臨時性工作”，很明顯，大部分臨時性工作并不能影響公司戰略，再結合績效考核的SMART原則來看，部分指標的設置不太科學，可操作性不強，以至于部分考核項目因無法考核而流于形式。

3.績效考核缺乏反饋渠道

績效考核只是績效管理的一個環節，要想做好績效管理，在必須做好績效管理的其他環節，績效反饋就是比較重要的一環。目前，雖然每月針對各個層面進行層層考核，但是只是為了考核而考核、為了了解生產經營情況而考核、為了核算工資而考核，整個績效管理工作只進行了前三個環節就戛然而止了，基本上忽略了“績效反饋與溝通”這個核心環節。領導沒有與員工及時溝通考核結果，以至于員工不了解自己的完成的工作與預期目標的差距，不能引導員工根據自己的不足來改進自己的工作。并且，績效考核缺乏員工向上申訴的渠道，考核的公平性和公正性有待于進一步確認，難以消除員工的不公平感，容易使考核過程形式化。

（二）培訓管理診斷

1.培訓形式化

H公司的培訓大多是安全環保培訓，缺乏對新技術、新知識的更新；培訓過于形式化，無法調動學員積極性，培訓效果很難控制，部分培訓課程難于達到培訓目的。

2.培訓規劃不足

缺少立足于企業長期發展的職工培訓動態規劃，培訓未能引導員工發展方向，并且培訓針對性還有待于商榷，是否根據員工的不足、興趣來開展課程還有待于論證。

3.外訓機會少

普通員工外出學習和考察的機會非常少，只有副科級以上管理人員才有機會參加公司組織的外訓，沒有把培訓作為一種激勵方式。

4.培訓缺乏方法

對技術要求高的崗位，缺少崗位輪換培訓與計劃；對新員工的培訓缺乏方法和力度，雖然簽訂了“導師帶徒協議”，但對于遴選的導師是否有資格、有能力對大學生進行“傳、幫、帶”沒有進行認真的琢磨，部分導師對大學生的培養沒有一定的計劃和方法，像燙手的洋芋無從下手，于是，就出現了師傅帶著徒弟喝茶、看報、聊天的現象時有發生。

（三）職業生涯設計與職業輔導咨詢診斷

許多員工在職業發展方面存在一個普遍問題：迷茫、看不到職業發展的未來，這主要是由下述方面造成的：錄用時沒有明確的在公司發展方向的指導；員工憑感覺摸索提高自己，公司培訓不能滿足需要；上級與員工的溝通不足，缺乏對員工發展的支持與引導；未幫助員工很好的分析自身，對員工的考核不足，不能使員工在績效考核結果的引導下提升自己；簡單薪酬激勵不足以鼓勵員工積極進取。目前，在員工職業生涯設計與職業輔導咨詢方面基本上還是空白，這應該是今后人力資源管理工作的重點。

二、對策與建議

（一）績效管理

1.形成有效的人力資源管理機制，充分發揮績效考核的作用

績效考核與激勵機制掛鉤，不僅與工資和獎金掛鉤，而且采用多樣化的激勵手段，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，用于評優評先，獲得更多的培訓機會，以及公開的精神獎勵等。具體而言，在員工職務升遷、獲得培訓機會等方面也要以績效考核的結果為尺度，如果員工的考核結果優秀，能夠勝任更為復雜的工作，就可以調整到更高一級的崗位；如果考核中發現欠缺的地方，就可以進行相應的有針對性的培訓。通過把績效考核的結果放大到員工的選、育、用、留等環節，重塑了績效考核在員工中的認識和地位。

2.建立績效反饋、溝通和申訴渠道

申訴渠道的建立是為了減少員工對于績效考核的不滿與抵抗情緒，降低不合理、不公平現象的發生。績效考核小組應將各單位存在的問題反饋到人力資源科，人力資源科再將各單位被考核的具體項目和建議反饋到各車間、科室，然后再到工序、班組、員工個人，層層反饋和溝通。這樣可以避免同樣的錯誤一而再、再而三的出現，讓員工認識到自身存在的不足，有針對性的改進，各級領導應對員工進行績效輔導，幫助其成長。

3.以綜合平衡積分卡作為績效指標體系的構建基礎

到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業接受并且逐漸開始實施。平衡記分卡將戰略置于中心地位，它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長。

（二）培訓管理

1.切實把培訓作為一種激勵方式

作為一種培養、遴選核心人才的重要手段，制定出滿足企業長期發展的職工培訓動態規劃，把專崗培訓落實到各部門、各崗位，并將教育培訓結果與績效考核、薪資福利、職務晉升、崗位調整等相掛鉤。

2.培訓程序標準化

由于培訓針對性不強、培訓流于形式、效果不佳等問題的出現，使培訓程序標準化就顯得很有必要。達到高效的培訓應有以下步驟：調研、講解、示范、演練、鞏固。為了提高培訓效果，可采取現場考試、現場操作等方式，加大考核力度。

3.建立制度化的輪崗培訓

針對核心人才，建立制度化的輪崗培訓。輪崗培訓是為了讓輪崗員工對新的工作環境和業務有所了解，補充新的知識和能力，使其對未來的崗位有一個清晰的了解。如在對管理人員進行培訓時，讓受訓者有計劃地到生產、技術、財務等部門工作幾個月，實際參與所在部門的工作，或僅僅作為觀察者，了解所在部門的業務，擴大受訓者對整個企業各個環節工作的了解。

（三）職業生涯規劃

1.建立與員工職業生涯規劃相配套的人力資源管理機制

員工職業生涯規劃體系應是一個系統的工程，不僅要建立起與其配套的薪酬制度、績效考核制度，而且還要建立與之相應的人才競聘制度，才能使員工職業生涯規劃不流于形式。

2. 職業生涯前景應對員工有激勵作用

對員工進行的生涯前景設計應能滿足員工的價值觀和需求，必須讓員工從中看到個人利益，以及這些利益對自己帶來的好處，這樣才能使生涯規劃發揮對員工的激勵作用。

3.員工職業成長與企業發展

企業的發展需要員工的成長，員工的成長能促進企業的發展，因此，在規劃員工的職業生涯時，需找到員工職業生涯與企業發展的交集，使兩者共同發展和進步。

4.為員工提供多種職業發展通道

多種職業發展通道可以避免千軍萬馬擠升官發財這座“獨木橋”現象的出現，不僅管理人員可以拿高薪水，技術、專業、營銷類人員，只掌握精湛的技能，能在本通道內被聘任高級職稱，不做領導也能拿到與管理人員同樣甚至更高的薪水。

三、結論

除了上述問題外，H公司還在缺乏長期的人力資源規劃、招聘無自主權由上級公司統一招聘，薪酬缺乏激勵性、人員配置不合理等問題，如想人力資源管理為企業發展提供人力資源支撐和智力支持，應建立融合人力資源各個職能的配套的管理體系。

參考文獻

[1] 王國基.白銀綠色農業示范園人力資源診斷報告[D].蘭州：蘭州大學，2013.