事業單位改企并購后的人力資源整合沖突與對策

陳愛霞

摘要：T分公司在并購四家縣級分公司（原事業單位）過程中，在員工思想障礙、崗位、薪酬、績效、制度建設等多個方面發生了人力資源整合沖突。本文從高層管理者思想轉變、企業文化融合、人力資源規劃、構建富有激勵性的薪酬體系、強化縣市一體績效考核、提升人力資源管理專業能力等六個方面，結合工作中的實際情況，提出針對性的解決辦法。

Abstract： In the process of merging four county-level branches （original institutions）， the T branch has experienced the conflicts of human resources integration in the aspects of ideological obstacles， post， salary， performance and system construction. Combined with the work actual situation， this article put forward targeted solutions from the thought change of top manager， the enterprise culture fusion， the human resources plan， construction of the incentive salary system， strengthening the unified performance appraisal in county and city， enhancing the human resources management profession ability.

關鍵詞：事業單位改企；并購；人力資源整合

Key words： change of institutions to enterprises；mergers and acquisitions；human resources integration

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）32-0026-02

1 T分公司簡介

J公司為國有控股省屬骨干文化企業，2008年由事業單位轉企改制成立，2015年正式上市。T分公司是J公司下轄地市級分公司。2014年，J公司啟動縣級分公司收購，2015年，基本完成省內縣級公司收購以及資產和人員整合，完成領導班子配備和組織架構規范工作，提出了省、市、縣三級管控的指導思想。在T市范圍內，由T分公司負責對下轄四家縣級分公司（原事業單位性質）的各項管理和業務指導工作。

2 并購后的人力資源整合沖突

2.1 員工存在思想障礙

T分公司下轄四家縣級分公司，原為事業單位性質，因此，在并購整合過程中，既存在傳統的人力資源整合沖突，又存在事業單位轉企改制矛盾，并且這種矛盾帶來的心理契約失衡，是影響T分公司人力資源整合工作最重要的因素，因此，員工思想障礙的破除，是并購后人力資源整合工作的基本前提。在長期以事業單位模式運營的四家縣級分公司，一方面，在心理契約修改和重建的過程中，員工并購后的未知心理導致了擔憂和畏懼；另一方面，員工對原來事業制度的懷舊思想，對改革存有懷疑、消極應付甚至抵制的態度。

2.2 缺乏合理的崗位管理和薪酬管理機制

并購來的四家縣級分公司中，員工合同關系復雜，最多的一家同時有近十種勞動關系并存，且以勞動關系管理代替崗位管理是一種較為普遍的現象，勞動關系的類型與員工的薪資福利水平息息相關。合同管理的復雜性一方面造成崗位體系管理的混亂，另一方面易造成“同崗不同酬”潛在風險。而同為事業編制的員工，實行職務等級工資制，薪酬與工齡、職務、職稱等因素有直接關聯，差距小，且與崗位特點、績效考核、單位的經濟效益關聯不大。

2.3 缺乏科學的績效考評體系

文化企業是政府的宣傳喉舌，其正確的輿論導向作用是的人力資源管理部門對社會效益的指標考核相當重視，但轉企改制之后，經濟效益指標的比重與社會效益指標比重出現了反轉，因此，在公司層面，經營管理指標成為考核并購后縣級分公司的重點。而在縣級分公司內部考核中，與經濟效益直接掛鉤的一線人員績效考核顯得更為重要，在縣級分公司內部考核中緊迫要解決的問題就是用客觀、公正的績效考核體系，來代替以往事業單位中主觀性強、以定性指標為主的績效考核辦法。

2.4 人力資源培訓、制度建設和配套措施有待完善

并購進來的四家縣級分公司人力資源工作者或從其他崗位調動過來，或原先從事相對較為簡單的事業單位人事工作，缺乏企業人力資源管理工作的經驗，因而在完成了組織結構變革、薪酬績效變革之后，由于人力資源專業管理能力和經驗的缺乏，導致人力資源管理工作的后勁不足，在教育培訓、人才培養、福利統籌、企業文化等方面，都缺乏適應性和創新性的制度建設。

3 T分公司并購的人力資源整合策略

3.1 充分做好高層管理者思想轉變

人力資源的整合在公司并購中應該放在戰略角度，作為上級J公司，已經在戰略層面做了明確部署，形成了由職能、技術、營銷三類組成的職能型組織結構，并在第一時間搭好縣級分公司領導班子。作為整合工作的重中之重，T分公司破除員工思想障礙工作，首先就從高層管理者思想工作做起。讓高層管理者充分意識到：轉企改制后，自負盈虧的經營現實需要科學績效考核體系；高效有序的內部管理需要徹底打破身份差別，建立起“薪酬與崗位掛鉤、績效與貢獻掛鉤”崗位體系；企業的持續性發展需要高層管理者重視人才，樹立人力資源是第一資源的觀念。

3.2 加強企業文化建設endprint

并購來的四家縣級分公司整合改革進展情況并不一致，有的本身已經獨立運營多年，軟硬件都比較成熟。有的剛剛組建，尚未完全脫離事業單位管理模式，且四家縣級分公司在管理風格、經營理念、員工價值觀等方面存在差異。因此，在通過培訓交流、會議宣講、政策解釋、勞動技能競賽、文體活動等方式進行企業文化重塑的過程中，T分公司充分考慮四家縣級分公司固有的文化，在求同存異的基礎上，將不同的思想進行融通，用人力資源管理手段助推企業文化的落地，搭建“員工與企業共成長”的平臺，使得所有員工認同企業的使命愿景，追求共同的價值取向，遵守共同的職業準則，分享共同的發展成果。

3.3 實現人力資源的科學規劃

在搭建好組織結構和領導班子的基礎上，T分公司配合并指導縣級分公司領導班子，通過定崗、定編、定員，梳理崗位，明確責任，結合部門整合、崗位競聘、人員調配等手段，基本實現了主要崗位的供需平衡。同時，針對縣級分公司人才引進受到地域和薪酬因素影響的情況，初步完成現有人才培養和未來人才吸引規劃設想。對于人力資源整合工作相對滯后的縣級分公司，重點開展了業務輔導，組織多次摸底調查，分析并審核修訂各項工作實施方案，協調解決工作推進過程中遇到的各類難題，幫助其打開局面，加快發展。

3.4 構建富有激勵性的薪酬體系

并購來的四家縣級分公司在薪酬結構和薪酬制度等方面，都或多或少受原有事業單位體制的影響，而新的薪酬體系構建，關系到所有員工的切身利益，內部矛盾比較激烈。因此T分公司在并購后對薪酬改革提出了“三步走”的計劃。第一年僅提出了“破除身份差別、薪酬與崗位掛鉤”的要求，對改革的大方向做了把關，在并購公司內部進行宣貫吹風，并未強制一步到位，一改到底；第二年，通過整改，要求縣級分公司根據新建的崗位任職體系，優化基本工資和績效比例，建立了“按崗定薪”的基本模式，逐步實現分配向優秀人才、關鍵崗位和一線崗位傾斜；第三年，細化薪酬分配方案，基本工資與崗位價值、歷史貢獻、工作風險、勝任能力要求等因素直接相關，績效工資實現按月考核發放，豐富化薪酬形式，建立科學合理的薪酬管理體系。

3.5 強化縣市一體績效考核

面對縣級分公司在目標任務分解缺乏經驗、績效考核流程不夠嚴謹等問題，T分公司主要從三個方面做好并購后縣級分公司績效體系構建工作。一是按照省公司統一部署，牽頭簽訂目標責任書，制定以年度為主、季度和常態化考核為輔的績效考核辦法，明確考核指標和計分方式，以考核促工作，以監督促落實，以促進各項經營管理指標的順利完成。二是指導縣級分公司完善內部績效管理，規范考核流程，梳理考核指標，并對指標分解、考核過程、結果應用等操作細節進行科學化指導，幫助縣級分公司盡量規避考核中易導致流程不暢的各種問題。三是會同T分公司一線部門制定二次考核辦法，重視績效考核工具的運用，強化考核指標的定量化和客觀性。

3.6 提升人力資源管理專業能力

通過舉辦培訓班、一對一交流、手把手指導等方式，圍繞人員規劃、薪酬管理、績效考核、人事檔案、勞動關系、招聘、培訓等多個模塊，對縣級分公司人力資源工作者開展了全方位業務輔導，為全面提升縣級分公司人力資源管理工作的專業化水平夯實了基礎。同時，在平時的人力資源管理工作中，抓標準、抓細節、抓執行，建立健全人力資源制度體系，統一和完善勞動關系、福利體系、人才開發、離退休人員等管理辦法，豐富激勵手段，加大培訓力度，做好員工職業生涯規劃，提供較寬的職業晉升渠道和平等的晉升機會，建立具有競爭性的用人機制。

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