我國制造企業價值鏈成本管理體系的構建

周思妤　楊守杰

摘 要：一個強大的價值鏈系統，是通過各個部門協調完成的，并不全憑借一己之力，這樣的做法是不現實也不可靠。在價值鏈上，各個參與方相互磨合協作，形成穩固的保障團隊。只有通過建立一個強粘合力、互惠互利的團隊，才能體現合作共贏的效果，實現降低成本和提高價值。

關鍵詞：制造企業；價值鏈；成本管理；構建

文章編號：1004-7026（2017）18-0019-02 中國圖書分類號：F406 文獻標志碼：A

加強基于價值鏈理論的企業成本管理模式建設勢在必行，對企業的穩定發展產生了極其深遠的影響，充分滿足于企業戰略目標的實際需求，并且與企業戰略目標保持一致高度。因此，要加強對價值鏈理論成本的深入分析，不斷提升成本降低的能力，積極轉變以往傳統的成本管理理念，進一步強化成本動因建設，實現企業可持續發展的戰略需求。

1 價值鏈分析

價值鏈分析法是由邁克爾·波特1985年首次提出的，通過對一系列支持性活動的研究確定價值鏈中各價值活動間的相互關系，可以確定單元價值鏈的成本與效益。然后從企業的戰略目標出發，提高協同效應，進行價值作業之間的權衡，調整各價值鏈之間的關系，進而提升企業整體的價值。我們可以從以下三種視角對價值鏈進行分析。

1.1 企業自身價值鏈分析

企業內部價值鏈分析的目的就是找出最基本的價值運動組成，然后分析整個產品的過程，在這一過程中，收集各種有關成本信息，進而優化成本結構，在充分考慮了自身的情況下，制定高效的成本戰略，從而使整體作業的效率最高。

1.2 行業價值鏈分析

一個企業要想更好地發展，在注意競爭對手的同時，必須時刻清醒的認識自己在整個行業價值鏈中的地位，根據自己準確的定位，選擇合適的目標市場，同時加強上下游的聯系，考慮企業是否需要加強縱向一體化等，從而來制定精準的經營策略。

1.3 競爭對手價值鏈分析

這就是所謂的知彼知己方能百戰百勝。通過對與自己處于同一水平的企業的成本狀況的了來調整完善自己的成本戰略。分析共同的競爭環境，找到對手產品的優勢，細化到每一個步驟，進而對應的調整自身的不足，或者轉變一下思路，使同質產品差異化，達到你無我有，你有我優。

2 制造業企業價值鏈成本控制分析

2.1 價值鏈活動及其與目標成本的關系

價值鏈分析法與成本管理息息相關，它是一種控制成本的嶄新模式。企業關于成本管理的新形式，能夠促進企業多角度的思考和全方位的管理企業成本，幫助企業從最開始的設計階段到建設階段，再售后服務和維修管理階段得到清晰的管理，進而為企業創造低成本高價值的機會。

通常我們將價值鏈分析法分為三步，第一，通過全面透徹的學習，清楚的了解什么是價值鏈活動，并且能夠做到對不同的活動進行識別。第二，能夠通過分析知道對價值鏈活動成本的影響因素。第三，通過合理的手段使企業的成本變得最優以及不斷的提高消費者的價值，以此為基礎，使企業變得更有競爭力。

價值鏈內的基本活動及輔助活動就是為了能夠實現項目價值鏈的動態運動，這期間基本活動上包括了技術層面對產品的研發，項目管理組制定實施計劃和方案，實現推廣和資源的有效利用，每個類別都有對應的細分，細分到每個個體工作中的活動中。與價值鏈內基本活動一樣，輔助活動同樣也發揮著十分重要的作用。通常情況下，人們普遍認為輔助活動就是人事部門對企業的管理、技術人員的研發、項目所需材料以及企業基礎的建設。

產生成本的決定性因素是成本動因，它一方面需要加深對成本運作機制的了解，另一方面使決策變得更加的高效合理。在房地產開發項目的實踐中，我們發現其實成本信息的決策性一直以來都是用來做成本計算理論的基礎的，而我們認為的決策相性都是用來在成本的基礎上促進生產和商業做出判斷，然后將各種指標下得出的成本進行匯總，最后使其進入到已經完成的項目。

繼而通過價值鏈的細化研究分析，找到影響目標成本的因素，推動價值活動開展。以此發現新的支點促進利潤的增長，同時可以查找出那些快速增長的微小成本，進而有發現優化成本的空間，由此我們能夠發現哪些方面可以驅動成本，哪些方面可以影響價值鏈活動二者之間的關系。各個價值鏈之間是存在著關系的，通過對這些關系的認識，可以使企業降低其成本發生額。

2.2 研發階段成本動因管控分析

加工制造業面臨的市場競爭日趨激烈，企業不能只靠價格戰去吸引客戶。企業必須就成本控制尋找新的突破點，控制中心由生產、銷售環節轉向研發。目前我國制造業用技術創新方式提升競爭力、降低制造成本、提升產品工藝有非常大的杠桿效應。企業研發是否能夠成功主要取決于供應、財務、人力資源、技術、生產、銷售這六個部門的風險控制。

2.3 人工成本動因管控分析

人工成本始終是加工制造業成本管控的核心環節。人工成本核算考慮的核心部分就是優秀的人力資源，優秀的人力資源是企業的第一生產力，更是獲取高額利潤的基石。企業領導層必須在員工質量和數量上斟酌，以達到經濟效益和社會效益的最大化。特別是在集中于技術創新獲取競爭優勢的制造業，制造加工業可以從以下幾方面控制人工成本：

一是根據企業在不同的發展階段，制造企業應合理控制人力資源的產出比，研究分工合理性，對崗位的設置具有適當的流動性，對冗余人員進行裁減，削減無增值作業的崗位，以降低人力資源成本，提高人力資源的利用率。在整個人力成本控制機制中秉著效率優先，兼顧公平的原則，將現有的人力資源效率最大化，配置有重點、有層次的人力資源，不斷地引進高素質人才。

二是依據制造企業各個崗位的專業要求配備相應技術等級的人才，結合具體的運營時間不斷提升人工成本管控要求，建立完善人工成本分析控制體系與管理的方法措施。在實施人工成本控制時，通過不斷改進人工成本控制的科學化、規范化，考察其實際效果，并積累經驗。

三是構建科學完善的員工繼續教育培訓機制。企業員工的繼續教育不僅關系到員工自身的成長（尤其是技術型人才的培訓）。同樣關系到企業能否取得長足發展。對于技術專業要求高的制造業，新入職的技術人員不僅需要充沛的理論知識，同時需要在具體的實踐中提升動手能力，因此，老職工的技能再培訓和新職工的實踐鍛煉培訓都是繼續教育的重點，這種人才培養方式能夠有效降低企業所承擔的人力成本。

四是構建積極有效的績效考核制度。依據馬斯洛的需求理論，對員工的工作成績依據科學規范的考核機制來進行獎懲，有助于員工自我價值的實現，同時對員工工作成果的肯定，能夠轉化為企業更大的生產力。因此，制造業有必要設置合理有效的獎懲制度，可以是物質層面的激勵和精神方面的表彰。

2.4 質量成本動因控制分析

現代質量成本觀將質量成本劃分為顯性成本和隱性成本兩種，同時涵蓋了機會成本，任何不再客戶預期標準范圍內的偏差都會導致質量成本超標，質量水平偏離目標值越大，損失也將越大。最佳質量水平在產品或服務本身無瑕疵的情況下，較高的不合格率將會導致失敗成本以及產品缺陷增加的機會成本和信用風險都會同時上升。而預防和鑒定成本隨著缺陷水平提高而提高，該觀點認為只要存在質量偏差就會導致成本總額的提高，由此可見，全面成本管理是企業實現可持續發展提出的內在要求。

3 全面質量管理在制造型企業的運用

3.1 制造企業需建立完善的質量責任體系

為實施質量管理的有效性，任何事情都要配備專門負責、監督、執行和考核；建立科學、嚴謹、高校的質量監管體系，保障各個層面、所有環節的質量管理，使其具有可控性。

3.2 需要為質量管理做好組織協調工作

制造業質量管理涵蓋了企業大多數部門及職工。因此，很容易在工作溝通銜接中出現各種矛盾和沖突，因此，全方位、多組織的協調溝通是十分必要的。首先，需要詳盡明確各部門的質量職能，健全嚴格規范的質量責任制度。其次，指定綜合性的職能管理機構來整體統一協調和控制各方的職能，使體系有效地運轉。

3.3 要增強企業全體員工的全面質量管理的觀念并統一思想

首先，至關重要的是企業領導者的認知程度，領導者要起到榜樣作用，引導全體員工全面的、投入的展開活動，提高每個員工的全員質量管理的意識和責任感。其次，組織全員學習全面質量管理，提高每個員工的技術和專業能力并與生產實踐相結合。同時，加強全員職業道德教育，提高員工對企業價值觀的認同度，切實培養共同發展理念，注重提升全員的責任感和榮耀感。

3.4 在保證質量的同時，注重效益

質量管理為的是減少生產過程各工序無效消耗，生產出顧客滿意的、性價比高的產品，實現制造業企業利潤空間的可持續健康發展。

3.5 價值鏈成員之間使用績效管理

每個企業都要有獎懲制度，它的目的是為了創造出員工對工作公平，這種制度同樣適用于供應商。通過績效模式對價值鏈成員進行考核，這樣使各個供應商不敢消極應付，有利于各個成員提高工作能力，達到企業預計的利潤。

結束語

隨著企業全球化經營的進程加快，許多企業都面臨著無國界經營更為激烈的市場競爭。如何使企業快速適應日新月異的市場競爭環境從而使生產經營活動可持續的發展壯大，成為企業須面對的挑戰。眾所周知，企業要想提高經濟效益、增強市場競爭力的重要途徑就是實施有效的成本控制。在競爭如此激烈的市場環境中，所有價值活動的關系越來越密切，在價值的生產及實現上相互依存。因此，實施成本管理不單純為了追求低成本，更重要是從整體上提升價值創造能力，成本管理的范圍包括了從設計、采購、生產、營銷以及客戶的企業運營全過程，不僅是生產環節。價值鏈成本管理在這此背景下進入了研究領域，并顯示出它的優勢。

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