商業銀行的成本管理研究

盛潔

摘 要 隨著市場化腳步的不斷加快，商業銀行的業務不斷開放，對于商業銀行來說，面臨的競爭和挑戰進一步加劇。所以，商業銀行要不斷加強自身的經營與管理，在保證利潤的前提下，加大成本管理的力度，使成本價值最大化，從而提升自身的競爭力。本文主要從商業銀行成本概況的角度出發，詳細闡述了商業銀行成本管理的必要性，商業銀行成本管理中存在的主要問題，論述了商業銀行成本管理問題的改善措施及對策，為我國商業銀行的成本管理研究提供參考。

關鍵詞 商業銀行 成本管理 管理體系

一、引言

近些年，商業銀行面臨的挑戰不斷加劇，我國商業銀行在經營管理方面所要面臨的主要問題便是利潤、成本以及競爭力之間的關系。增強盈利能力，是促進商業銀行未來發展的重要保障。其中，成本是重要的利潤保障。加大成本控制和管理的力度，是當前商業銀行經營管理的主要目標。

二、商業銀行成本概況

（一）商業銀行成本基本內容

商業銀行對于企業來說，基本業務是進行工商業存以及貸款方面的業務，主要目標是依靠貨幣經營來獲取利潤，與其他的企業基本相似，都是以盈利為目標。因此，商業銀行在營業運行當中，需要進行成本與收入的核算，并對利潤進行詳細的計算。與其他企業相比，商業銀行最大的不同點是貨物的不同。商業銀行經營的商品主要是貨幣，主營對象是金融資產以及金融負債。商業銀行成本，主要是指在進行金融業務的過程當中以及業務經營有關的費用支出，主要有以下幾種費用，籌資費用、管理成本支出、稅務支出、準備金支出以及其他費用。

（二）商業銀行成本管理特點

與其他企業相比，商業銀行具有一定的特殊性。第一，雙重性特點。與其他企業相比，商業銀行受到的約束性比較高，比較明顯的便是在存款利率方面。到目前為止仍舊沒有完全開放利率，并且在資金籌集方面會受到相關國家政策的影響。然后是商業銀行自身的因素，商業銀行要根據市場不斷進行相關的金融業務擴展，因此在積極性、主動性方面比較有優勢。第二，錯位性特點。商業銀行的主要商品是貨幣，而銀行業務主要是進行貨幣的管理以及風險的對沖，通過時間差來進行，所以存在錯位性，這也就加大了成本的管理難度。第三，杠桿性特點。與其他類型的企業不一樣，商業銀行的經營過程具有較高的杠桿性，對經營運行過程的管理要求比較高。因此，其所要付出的成本也會相應地提高，只有這樣才能提升成本管理以及風險控制的精準性。

三、商業銀行成本管理的必要性

第一，隨著市場化發展的不斷深入，傳統專業銀行的職能已經不斷由商業銀行以及中央銀行所代替。專業銀行已經逐步轉化成金融企業，以企業化的形式來進行經營和管理，而企業經營的主要目標是獲得利潤，也就是收入與成本的差，利潤越高，企業的經營越有活力。如果收入處在一定水平，要想提高利潤，最主要的形式便是降低經營成本。所以，商業銀行在經營過程中要加大成本管理的力度，將經營成本降低，從而達到增加利潤的目的。

第二，在市場化的環境下，我國以四大銀行為主體的金融服務體系已經被打破，不同的城市銀行、商業銀行以及外資銀行加入了金融業務的競爭當中。對于這些商業銀行來說，主要的競爭優勢便是成本的競爭。哪個商業銀行的經營成本低，其市場競爭力就比較強。

第三，商業銀行要想提升自身的競爭力，提高營業利潤，不斷發展壯大，加大成本的管理力度是首要任務。當經營成本降低了，企業的營業利潤自然就會上升，才能提高銀行業務以及員工薪資報酬的資金投入，才能進一步提升銀行的經營實力，為銀行的未來發展打下基礎。

四、商業銀行成本管理中存在的主要問題

（一）成本管理主體及管理體系方面的問題

我國商業銀行的成本管理主體比較單一，管理成本體系尚不完善，沒有進行全員參與的成本管理。當前，商業銀行成本管理主要集中在財務部門，而銀行內部其他部門并沒有真正參與到成本管理當中。這些部門缺乏一定的成本管理積極性，使得節約資源、成本的工作并沒有有效展開，沒有樹立成本管理的觀念。很多銀行職員認為，成本的管理與控制應該由財務部門負責，而其他部門的主要職責是開展業務，不應該要求他們對成本的控制和管理下功夫。同時，在利益的驅使下，其成本管理觀念不強，一味地追求效果，而不在乎對成本的消耗，使得銀行的經營成本難以降低。

（二）成本核算體系方面的問題

成本核算體系得不到有效的改善，使得商業銀行成本核算體系不完善，造成整個成本管理的概念停留在狹義的范圍。現在的商業銀行成本管理，大部分是以板塊的形式進行，也就是運行成本資金按照初級分布的形式進行。一級銀行將成本資金分撥給二級銀行，而二級銀行再將成本運營資金繼續分到三級銀行。因此，以這種形式來進行成本費用的分配，并沒有構建以部門、產品以及客戶等完善的成本核算體系。

（三）分行成本控制不足造成的問題

目前，商業銀行存在管下不管上的情況。對下級銀行成本控制不足，造成責任成本目標難以明確。在具體的成本預算當中，過于注重基層銀行的成本管理，但是在自身的費用支出控制方面的重視程度較低，在成本費用支出的界定方面比較模糊，造成成本管理目標不清晰。上層銀行機構在費用支出方面的比例不斷升高，在基層銀行的費用卻不斷緊縮，造成成本分配出現不合理現象，對商業銀行的未來發展造成一定的阻礙。

五、商業銀行成本管理問題的改善措施及對策

（一）樹立成本觀念，認識成本管理的重要性

第一，對于一家企業來說，保證收益不變的同時降低成本，便是提高效益的必要手段，但是在降低成本的同時要注重變化屬性。降低成本可以增加收益，但是當成本降低到某一個水平的時候，會導致整體收益的降低，與降低成本、增加效益的要求不符。所以，商業銀行成本管理要保持成本的合理化，不能一味地降低成本。要讓收入與支出處在一定的科學比例下，達到成本價值的最大化。第二，從整體的角度來對商業銀行的成本進行控制和管理，是對銀行全員的成本管理。第三，積極利用現代化管理設備與管理方法，利用計算機信息管理技術以及數理統計原理來進行管理，提高成本管理的動態控制。

（二）建立有效的成本考核制度

在核算成本時，要進行具體的細化，改變由財務部門單一調控的現狀。對商業銀行的成本進行具體的分化，對銀行的成本和收益核算到具體的業務以及產品當中，根據不同的產品投入來進行成本的支出，從而進行單項產品的收益核算。同時，不同部門要進行單項核算，成本支出以及業務收益要在部門內進行核算，利用考評形式來進行成本的分配和控制，從而實現成本價值的最大化。

六、結語

隨著人民生活水平的提高以及市場化腳步的不斷加快，我國商業銀行面臨巨大的挑戰。商業銀行必須提升成本管理與控制力度，才能在新時期的環境下提升自身的競爭實力，不斷發展。同時，要結合新的成本管理方法，審視國內外的金融市場變化，結合自身的定位標準，不斷完善商業銀行成本管理策略，保障商業銀行長期穩定發展。

（作者單位為南京大學）

參考文獻

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[2] 佟曉林，沈萬忠.推行全面成本管理，提高銀行價值創造能力[J].當代經濟，2008（02）.