淺談醫院財務支出管理在醫院經營中的作用

萬雪飛

摘 要 隨著新的《醫院財務會計制度》的實施，整個醫療行業的變遷，競爭格局的演變以及醫療行業治理結構變化的歷程，深切感受到在中國醫療行業面臨交叉滲透的外部環境影響和內部變革需求的背后隱匿的價值管理，并且只有從能力和可持續競爭的視角出發，聚集多個維度、外延的拓展等，才能打開醫療行業生長的生存空間，開拓廣闊前景的發展藍圖。本文將從財務支出管理的角度著手，分析其在醫院經營中起到的作用，最終實現公立醫院經營戰略目標，希望能夠為相關單位提供一定的啟發和借鑒。

關鍵詞 財務支出管理 醫院 作用

一、醫院財務支出管理推動新《醫院會計制度》在醫院經營中的落實

新修訂的《醫院會計制度》充分體現了醫院的公益性特點，強化了醫院的收支管理和成本核算，在醫療藥品收支核算、醫療成本歸集與控制、會計科目和財務報告體系等方面，凸顯了一系列重大創新。新制度對醫院支出類科目進行了重新分類，新增設了科教項目的支出科目，同時將藥品的支出合并到醫療業務中進行成本核算，醫院的醫療業務成本科目設置了人員經費、藥品費等無形資產的攤銷費用，改變了醫院的支出結構，也同時改變了醫療業務成本結構；對于新增加的待沖基金和提取醫療風險基金的核算，改變了壞賬準備計提范圍，相應地對支出總額產生了一定的影響。醫院的支出應當嚴格執行國家有關財務規章制度規定的開支范圍及開支標準；隨著我國醫療改革衛生制度的進程不斷深入，醫療業務呈現的多樣性對當下醫院財務會計制度提出了更高的要求。根據財政部制定的《2015年政府收支分類科目》，在支出功能分類明確反映政府職能活動的基礎上，支出經濟分類明確反映政府“花的什么錢”，是付了人員工資、會議費，還是買了辦公設備等。從新制度的變革歷程中來看，從傳統到現代逐步深化要求財務支出管理在醫院經營中更加精細化、透明化、精益化等，在財務支出管理的不斷深入到醫院各個業務部門的同時，也潛移默化地推動著新制度在醫院經營中的平衡落實，而新制度的設計也為醫院財務支出管理提供了一個可供參考的依據，依據這些新制度變革的要求設計出適合本院的財務支出管理框架，為醫院的經營決策者提供支持，最終實現醫院經營戰略目標。

二、精益的財務支出管理可以提高醫院無形資產的價值增值

傳統的醫院支出管理對象就可視支出來看，就是人員經費支出、藥品支出、器械采購支出、資本性支出等能夠被較清晰地認識和確定的。而字典里對“無形”的定義是“不能被認識或確定”，這個解釋指出醫院對無形資產支出管理的難度。那么，如何管理不能被確定的無形資產支出呢？這里所指的“無形資產”可以被描述為“存在于醫院內，用來創造不同優勢的知識”或“醫療人員滿足患者需要的能力”，這與傳統會計上指的“無形資產”不同。這些無形資產應該基于其他無形和有形資產創造的能力，而不是在沒有任何共性之間創造獨立能力。我們依據收入與支出配比的會計原則，基于一般情況，收入高的科室其支出也相對要高些，提供的無形資產支出也會相應地增加。例如，人力資本（戰略能力：執行戰略活動所要求的技能、才干、技術訣竅等能力）、信息資本（戰略信息：支持戰略所要求的信息系統、知識運用和基礎設施能力）、組織資本（文化、領導力、協調、團隊工作）等如何從財務支出管理這一微觀管理角度，通過一定的評估評價體系實現多維度、多層次的統籌考量，全面提質增效。對于如何創新，轉型升級，政策制定者可能要考慮改變激勵機制。那么，怎樣來衡量無形資產呢？可以利用財務支出管理這一輔助信息為視角切入，立足無形資產成本的管理進行全流程和穿透式管理，這是價值管理的重點所在。通過醫院的財務支出管理指標，領導就會著手找出導致這一指標升高的科室，找到科室并識別問題，并針對科室的特點重新修改內部流程將無形資產化為有形資產，達到可以量化其成本的要求，合理進行成本分攤。無形資產的價值源于它們如何與戰略優先任務協調一致，而不是源于它們的開發成本或是它們在獨立情況下的價值幾何。如果無形資產與戰略密切一致，它們將為醫院帶來更大價值；反之，將不會創造更多價值，即使對它們投入更多的資金。如何將那些無形資產量化，可以利用卡普蘭經典的平衡計分卡管理體系，將那些無法準確衡量的關鍵性的無形資產量化，如人力資本、信息資本、組織資本等，進而來增加價值，降低科室成本，減少科室支出，增加收入，可以說無形資產是持續價值創造的最終源泉。

三、有效地控制財務支出管理可以加強醫院內部控制與風險

目前，醫院普遍對內部控制制度重視不夠，對防范財務風險預警監控機制的認識不足，使一些控制制度流于形式。因此，醫院應從會計工作的實際情況出發，健全內部控制制度，使醫院各部門、各崗位相互監督、制約和聯系。加強監督及內部審計制度，健全各項經費開支制度，加大約束力，強化資金管理，使有限的資金用在刀刃上，為醫院更好地參與社會競爭奠定堅實的基礎。內部控制的目標是保證企業經營合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。內部控制的五要素中的風險評估是企業及時識別、科學分析經營活動中與實現控制目標相關的風險，確定風險應對策略是實施內部控制的重要環節，主要包括目標設定——確定風險承受度；風險識別——內外部風險；風險分析——確定風險重要性水平；風險應對——風險規避、風險承受、風險降低和風險分擔。領導可以通過精細化、明細化、透明化的醫院財務支出管理，如可以從支付藥品公司藥品款、購買器械款、購買試劑款、大型工程項目的建設支出的審核以及對那些不可控成本支出的非財務支出指標的分析中分析哪些內部控制制度存在風險點，并通過財務支出分析報表以及非財務支出分析說明，發現醫院支出變動的趨勢信息，依據這些可控的基礎信息，發現問題并重新優化內部控制工作流程，以持續優化的財務支出管理，基于優化的工作流程進而完善內部控制制度，達到降低醫院風險的目標。穩妥推進內部控制制度在醫院流暢無障礙的推行，將醫院風險點降低到領導層可承受的范圍度之內。

四、結語

提高資金使用效益，防止損失，杜絕浪費，有些醫院未考慮運營成本的增加，盲目擴大經營規模，未經充分論證就提高負債比例，有些醫院在運營中盲目引進一些當下流行的、短期利益較大的大型醫療設備或機械設備，導致醫療服務過度，這些雖然可以帶來醫療業務收入的增長，但并不一定使醫院的整體效益隨之提高，動態的競爭環境和跨界的競爭狀態顛覆了醫院支出管理的內涵，逼迫醫院基于未來競爭優勢視角來審視財務支出管理的平衡性和長期性。其中，包括各科室協助共同維護運營，建設維護運營，設備的共同維護等層面，借此節約成本；把握自身在醫療行業鏈中的能力，審時度勢借著醫院會計制度改革落地之機，利用現代推行的“互聯網+”轉型，通過大數據、云計算等技術打破邊界、多維整合，為整個醫療行業帶來更廣闊的變革和想象空間。

（作者單位為桂林市人民醫院）

參考文獻

[1] 朱迪·沃思（美），等.精益醫療實踐——用價值流創建患者期待的服務體驗[M].機械工業出版社，2014.endprint