關(guān)于成品油銷售企業(yè)對標管理機制的研究

王長征

【摘 要】隨著經(jīng)濟不斷發(fā)展以及人民生活水平得到全面提升，對成品油的使用越來越廣泛，成品油銷售量也隨之不斷升高，因此，成品油行業(yè)的競爭也日益激烈，另外，隨著成品油行業(yè)的興起，企業(yè)中存在的問題逐漸凸顯出來，只有不斷完善有關(guān)企業(yè)管理機制，才能使成品油行業(yè)健康發(fā)展，不斷進步。

【Abstract】With the development of economy and people's living standards， the refined oil is more and more widely used， the oil sales volume will continue to increase， therefore， the oil industry is also facing increasingly fierce competition， in addition， with the development of oil industry， the problems in enterprises are increasingly prominent， only by improving the relevant management mechanism of enterprises， can we make the healthy development of oil industry.

【關(guān)鍵詞】成品油銷售；企業(yè)；對標管理

【Keywords】refined oil sales； enterprise； benchmarking management

【中圖分類號】D262 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）10-0033-02

1 引言

在成品油市場競爭異常殘酷的今天，加強對標管理是每個企業(yè)制度建設的重要環(huán)節(jié)之一，目前各銷售企業(yè)對標管理存在各種各樣的問題，本文通過各方面闡述對標管理的重要性，實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。

2 成品油銷售企業(yè)的現(xiàn)狀

當前形勢中，很多成品油銷售企業(yè)對標工作還在初始分析階段，并沒有加深管理制度執(zhí)行力，沒有達到此制度應該達到戰(zhàn)略目標以及更高層次。對標管理是一種全方面新制度包括計劃、控制以及最后評價的三大主要部分組成，每一個階段都具有各自重要的作用，如果公司僅停留在對標分析階段，那么對標管理工作很難完整的開展，達不到預期效果。

2.1 工作限制在指標對標階段

對目前狀況進行分析，不難發(fā)現(xiàn)大部分成品油銷售企業(yè)對標管理局限在指標對標，對其他方面的工作開展重視程度不夠，并且以經(jīng)營管理業(yè)績進行的指標對標工作，缺少主動意識，僅具有事后對標的作用，在一定程度上，缺少經(jīng)營結(jié)果分析能力，對產(chǎn)生結(jié)果的原因分析不到位。

2.2 對標管理工作開展的范圍不夠?qū)挿?/p>

目前，不少成品油銷售企業(yè)管理制度不完善，領(lǐng)導對這方面工作的重視程度不足，導致實施對標管理工作部門主要以財務部門為主，管理在公司中的覆蓋程度較小，普遍性也不夠[1]。

3 企業(yè)深化對標管理制度的重要意義

3.1 對標管理是建設一流企業(yè)的基礎

我國自從加入ETO之后，對外開放的腳步不斷前行，成品油的市場進一步開放，中國石油企業(yè)如果想要在激烈的競爭中取得勝利，必須使企業(yè)的各方面得到提升，讓企業(yè)更進一步的發(fā)展，增強企業(yè)的競爭能力。而對標管理是向先進企業(yè)學習的重要手段之一，對標管理對公司制度的改革有著重要意義，對實現(xiàn)一流成品油銷公司具有關(guān)鍵性的作用。

3.2 對標管理是促進成品油企業(yè)發(fā)展的前提條件

通過標桿管理，成品油企業(yè)可以與被鎖定的企業(yè)進行對比分析，并且根據(jù)分析數(shù)據(jù)找到自己的不足，確定企業(yè)發(fā)展的方向，學習目標企業(yè)先進的管理手段以及經(jīng)營方式，對企業(yè)的管理水平進行提升，使公司效益得到最大化發(fā)揮，并且使整體業(yè)績不斷提高。

3.3對標管理可以衡量成品油企業(yè)的業(yè)績

對標管理的本質(zhì)是對同行業(yè)先進的公司進行研究，并且通過研究數(shù)據(jù)進行學習取長補短，對標桿單位的最高績效的達成方式進行研究，不斷改變公司的實踐方向，成品油銷售企業(yè)需要明確自身在行業(yè)中的地位，不可蒙昧自滿，要時刻了解公司的不足之處，這樣才能有針對性的學習，學習先進的方式，對一流單位的管理模式進行對比，實現(xiàn)公司進步目標[2]。

4 成品油銷售企業(yè)對標管理的目標

4.1 需要達成的目標

對標管理作為 企業(yè)管理的重要構(gòu)成部分之一，應該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為中心，并且根據(jù)中國現(xiàn)狀以及國際標準為最終戰(zhàn)略目的，進行發(fā)展進步，將公司的未來形象定位于超一流成品油銷售企業(yè)。

4.2 成品油銷售企業(yè)對標管理具體方式

對標管理有很多種方法但是最常用的方式只有四種，第一種靜態(tài)對標，靜態(tài)對標的意思是在企業(yè)管理環(huán)節(jié)與技術(shù)經(jīng)濟指標中以限額以及制度作為標準，進行對比。第二種，動態(tài)對標，動態(tài)對標需要從企業(yè)管理環(huán)節(jié)入手，從橫向觀察同行業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟指標與企業(yè)序時對比，縱向上與本單位歷史水平進行對比。第三種，內(nèi)部對標，內(nèi)部對標的特點是以企業(yè)內(nèi)部為主，以優(yōu)秀的個人、單位或者部門為標準讓其他人通過對標桿進行學習，提升個人的綜合素質(zhì)。第四種，外部對標，外部對標需要先確定目標企業(yè)，目標企業(yè)需要符合自身的發(fā)展方向并且是同行業(yè)中優(yōu)秀的一流企業(yè)，只有這樣才可以進行對標管理，通過對目標企業(yè)的學習，促使公司不斷進步。

5 成品油銷售企業(yè)對標管理的具體構(gòu)建方式

5.1 對標管理制度的設立

在進行一流企業(yè)建設的時候，需要建立歸口分級對標管理機構(gòu)，與此同時對管理制度進行細致的分化。在這個過程中，建立完善的系統(tǒng)是設立對標管理機構(gòu)的重要基礎。完整的對標管理機構(gòu)分四部分組成，領(lǐng)導階層、工作監(jiān)督部門、事物處理部門以及專業(yè)工作部門，這四個部門相互協(xié)調(diào)，最后組成完善的機構(gòu)管理制度。endprint

5.2 對標管理制度的基本框架

一個完美的對標管理制度，應該以企業(yè)對標管理基本目標為基礎，并且在這個過程中，堅定自身目標，以目標公司的最新標桿為模板，最后將兩個公司的數(shù)據(jù)相結(jié)合之后進行思考。通過不斷的研究，每一家超一流的公司對標管理的基本構(gòu)成部分驚人的相似，大致為，全員參與對標，并且以全面對標作為發(fā)展基礎，確定公司績效額度之后將其作為榜樣，全面向優(yōu)秀企業(yè)學習。在這個過程中，決定績效對標的基礎是結(jié)果對標以及指標對標，在管理對標的過程中，應該注重于過程對標以及動態(tài)對標。

6 對標分析的具體方式

6.1 差異分析

差異分析指的是使用各種分析方式，在某種程度上，對某些因素進行對比分析，通過這個過程對差異的產(chǎn)生原因進行對比，并且找到其中產(chǎn)生的原因，尋找彼此之間的差距與不足，并且以對比數(shù)據(jù)為基礎，找到符合實際形式的解決方案，例如建立圖標進行具體分析。

6.2 對典型例子進行分析

典型分析法的具體做法是對典型例子進行細節(jié)分析并且對各要素進行對比，總結(jié)相關(guān)數(shù)據(jù)吸取其中的典型經(jīng)驗，需要在眾多實際例子中選擇出最全面的實踐案例，組織公司全體部門對典型標桿的先進思想進行學習，尋找到彼此之間差異性產(chǎn)生的原因，根據(jù)原因找到問題的根源，明確公司前進的方向，達到成為一流公司的目標。

6.3 綜合分析法

綜合分析法是在前兩種方式的基礎上進行更加全面具體的分析。對企業(yè)的管理水平、財務狀況、經(jīng)營成果以及最終效益進行系統(tǒng)的分析，并且在這個過程中，對企業(yè)的管理流程等各項指標進行統(tǒng)一改革。綜合分析法是一種整體分析的方式，通過整體差異性，進行改進并且最終獲得成功。

7 成品油銷售企業(yè)需要搭建信息平臺

在當前形勢下，我國大部分的石油銷售企業(yè)對標管理水平與國外相比較為落后，導致落后的原因之一是信息不夠，在如今這個信息化的社會，信息才是公司進步的主要動力，通過信息才可以分析出數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)才能了解到自身的不足之處，在現(xiàn)在的成品油銷售企業(yè)中由于各種因素導致企業(yè)對標管理作用沒有充分發(fā)揮。為實現(xiàn)真正的對標管理，需要成品油銷售企業(yè)進行信息共享，各公司統(tǒng)一建立一個對標管理信息平臺，并且在這個平臺中，相互交流經(jīng)驗，并及時通過平臺發(fā)布實踐理念，對整個行業(yè)信息進行匯總，促進各公司一起進步。成品油銷售企業(yè)對標管理信息平臺的建設步驟是，首先建設多地域、多公司的對標管理信息平臺，并且在平臺內(nèi)設置相關(guān)的系統(tǒng)，對基礎數(shù)據(jù)進行分析，最后實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。按照上述的對標管理建設思路，進行設計，并且付諸行動，搭建成品油銷售企業(yè)的平臺[5]。

8 結(jié)語

經(jīng)過以上分析，在企業(yè)實行對標管理制度的時候，要考慮企業(yè)本身特點，總結(jié)公司內(nèi)部實行的管理制度的落后之處，帶著目的性進行對標管理制度改革，最終達到企業(yè)不斷壯大的目的。

【參考文獻】

【1】張顥.關(guān)于成品油銷售企業(yè)對標管理機制的研究[J].中國總會計師，2012（6）：40-41.

【2】袁鐸.關(guān)于成品油銷售企業(yè)對標管理機制的研究[J].科技傳播，2014（15）：85-86.endprint