基于內部控制的煤炭企業全面預算體系優化研究

林春梅

【摘要】煤炭作為全球的戰略資源，一直是各國高度關注的行業。我國的能源安全與經濟的穩定發展都需要煤炭企業的穩健發展。我國經濟正處于改革的重要時期，去產能已經成為國家戰略，全國各地如火如荼的進行煤炭資源整合，從而形成了更加大規模的企業，其治理結構也愈加復雜。因此就對其全面預算體系提出更高的要求，全面預算體系通常與內部控制緊密聯系，內控視角下全面預算體系能夠利用對煤炭企業經濟活動、信息資料、資金等資源的充分整合來達到資源的有效配置、業務環節高度協同、經營持續穩健、價值有效增長的目的。本文將以案例分析為研究方法，探究其中內部控制下煤炭企業構建全面預算體系的問題所在，同時有針對性的提出其優化路徑。

【關鍵詞】內部控制 煤炭企業 全面預算

一、基于內部控制視角的全面預算管理的基本概念

企業在落實全面預算必須要注意的風險：一是缺乏對預算編制的重視或者預算制度的不健全導致企業運營沒有一定的方向或者是盲目前進；二是預算目標缺乏科學驗證，使得企業資源配置達不到最優化；三是預算缺乏剛性，造成預算在調整時的隨意性，不能夠嚴格按照相關制度執行。

企業全面預算管理的構建應該達到以下標準：一是明確全面預算工作的核心領導地位，將全面預算管理體系的各單位職責進行完善與明確，保證各部門協調工作；二是組建全面預算管理委員會，通過該會輔助落實全面預算管理，而且相關人員必須具備相應的理論知識體系。

企業在全面預算管理環節中要達到的控制目的：第一，預算編制。將預算制度不斷的進行完善，尤其是編制環節科學化，要將其編制根據、編制環節、編制形式等明確下來，通過嚴格的預算編制流程來為預算編制根據合理、程序適當、方法科學提供保障，而且能夠有效避免預算指標與實際實現指標差異過大。依照企業的發展戰略與年度生產運營計劃，同時將預算周期內的經濟政策綜合的考慮、市場環境等因素，根據上下結合、編制分級以及逐級匯總的程序，編制年度全面預算。企業預算管理委員會應對預算管理工作部分在企業穩健發展的基礎之上針對提交的預算方案進行研究論證，確認其可操作性。而且要從企業的戰略層次出發，形成更加完善的預算方案，最終提交給董事會。董事會擁有最終決策權。

第二，預算執行：加強預算執行隊伍的建設，構建完善的預算指標下達方式，同時將預算落實、審批、要求等進行嚴格的規范化，保證預算執行責任制度的權威性，也是確保預算在落實時是嚴格按照預算編制進行。企業全面預算方案確定執行后，相關預算執行部門必須要嚴格依照組織落實，將該預算編制進行合理劃分，從而落實全面預算方案。

第三，預算評估：構建合理的預算執行評估機制，對各預算落實單位與個人進行評估，要構建賞罰分明的獎懲制度。企業應定期組織預算執行情況評估，同時在進行評估時應該由負責人進行簽字，做到可最追溯性。而且也要構建內部審計機制，這樣才能夠保證預算評估的整個環節的公平、公正、公開性。

綜上上述，其是基于企業內部控制下煤炭企業全面預算體系的基本概念解析，通過對這些概念的理解，筆者發現企業能夠通過有效的內部控制機制來促進全面預算管理體系的構建，同時良好的全面預算管理體系也是落實內部控制的重要方式。

二、SD煤炭企業全面預算管理現狀的分析

（一）SD煤炭企業的基本狀況

SD煤炭企業是國有重點煤炭企業，煤炭資源較為豐富，依托其集團公司產運銷一條龍的運營優勢，從1985年開始逐步建成了全國首個2億噸商品煤生產基地，其安全、生產、技術、經濟等主要指標達到了國內第一、世界一流水平。

在過去的幾年里，煤炭行業遭遇了低谷，降本增效成為SD煤炭企業的主題，全面預算管理獲得較為迅速的發展。SD煤炭企業嚴格落實全面預算管理，每年都有所進步，在擴大規模的同時不斷優化管理水平，確保企業穩健發展。2016年完全成本154.38元/噸，同比降低13.75元/噸；2016年全年利潤134.1億元，同比增加66.8億元。

（二）SD煤炭企業全面預算管理現狀

為了提升全面預算管理的水準，該煤炭企業從各個角度探討全面預算管理體系的落實角度。SD煤炭企業全面預算管理結構的關鍵環節就是預算管理委員會，其公司總經理擔任擔任預算管理委員會主任，副主任由經營工作分管領導擔任，成員由財務部、規劃發展部、企業管理部、生產管理部、機電管理部、通風管理部、人力資源部、工程管理部、地企協調中心、煤炭經銷中心、造價事務所、核算中心負責人組成。該預算管理委員會統一組織預算管理工作，建立健全預算管理責任制，分級編制預算，橫向分解到各業務分管領導及部門、縱向分解到各區隊、班組，做到全員參與、層層把關、逐級負責。該預算管理委員會每年都需要組織對年度全面預算方案的評估，對其中的全面預算內容進行嚴格的落實審批，尤其是對追加、調整預算的方案。另外還要加強與煤炭企業管理層進行深入的溝通，以此確保企業全面預算目標的準確性。

SD煤炭企業全面預算管理流程，SD煤炭企業為了提升企業綜合實力，要想將全面預算管理方案嚴格的落實，就必須完善全面預算管理體制。其具體環節如下，全面預算編制流程、全面預算落實調整、全面預算執行評估。全面預算編制流程主要就是從煤炭企業的戰略目標出發，諸如當年煤炭產量、銷售收入以及利潤空間的大小等等，再根據煤炭企業的各個經營環節來制定全面預算編制流程。全面預算落實調整，在全面預算方案決定實施后，各個預算執行職能部門依照當年的業務落實情況與下一年度的計劃與業績預期提交各自的計劃與預算。預算執行部門在經營活動落實前進行預算申請，當期符合預算標準時才能夠執行；不符合時必須要馬上進行預算調整，直至達到標準為止。全面預算評估，當全面預算方案落實執行后，應該對此全面預算方案落實結果進行評價，要對其全面性進行考核，探究其中的各個環節是否覆蓋到位，是否有具備煤炭企業的各個風險把控。endprint

綜上所述，SD煤炭企業的全面預算管理現狀總體流程較為完善，但是還需要有待完善。同時缺乏內部控制的角度來進行全面預算體系的改進。

三、SD煤炭企業基于內控視角下全面預算管理體系存在的弊端

（一）全面預算管理內部環境弊端

首先，煤炭企業領導者凌駕全面預算制度之上。雖然現代企業對權限以及授權都有明確的規定，但是由于股份制以及國有企業的特性，通常會形成專斷獨行的一言堂。經過筆者對SD煤炭企業資料的研究發現，其對于超出預算外或者是預算之外的項目，SD煤炭企業部分單位都是直接將這種項目直接提交給公司總經理進行審批，然后再有相關部門進行該項目，此舉就使得實際的支付款項大于預算批示的額度。這極可能帶來決策上的失誤。

其次就是全面預算組織架構權責界定模糊，SD煤炭企業在進行部門整合與調整時，規范發展部將其中的某些工作轉交給企劃部進行處理，這其中涵蓋了預算評估工作。但是經過筆者的了解發現只是清楚是由哪個負責人，但是具體部門就是較為模糊的。也就是說基于內部控制下的煤炭企業全面預算管理體系的優化必須要有一定的內部環境作為支撐。

（二）全面預算管理風險評估弊端

SD煤炭企業全面預算管理體系中有關風險的弊端主要體現在以下方面，SD煤炭企業當前在進行預算編制的環節中，其缺乏規劃發展部門、企管法規部等進行必要的資料提供，而且對于預算未來所涵蓋到的市場環境、法律環境、政策制度、消費者、供應商以及政府部門等所有利益相關者的變化都會為SD煤炭企業帶來不可預測的風險，而且由于全面預算管理通常只是基于企業內部，卻往往會忽略來自企業之外的風險沖擊。僅僅只是通過全面預算編制還不能夠對煤炭企業的風險進行有效的控制，而且這樣的數字化的全面預算編制表并不能夠對SD煤炭企業未來的經營測流提供指導作用。

（三）全面預算管理信息溝通弊端

SD煤炭企業全面預算管理有關信息溝通存在的弊端：全面預算管理信息化程度有待加深，當下盡管SD煤炭企業已經構建了ERP系統，其將人力、財力、物力有效的融為一體，然而全面預算各環節中的信息傳遞方式仍然采用的是計算機表格的形式，而且由于計算機進行數據信息錄入是人工操作，其無法避免會出現溝通不到位、數據信息錯誤等形成的信息傳遞不及時的狀況。同時后來結合了預算管理系統，然而預算管理系統主要是應用于SD煤炭企業的財務部門，其與ERP、SAP等系統并沒有充分的結合，只是使得預算管理工作停留在財務環節中，其與煤炭企業的各個其他環節信息溝通還存在一定的壁壘，致使信息傳遞較為滯后，傳遞效果無法達到全面預算管理體系實施的要去。

（四）全面預算管理監督機制存在弊端

針對全面預算管理監督機制，其內部控制指引中要求通過利用財務信息或者是其他相關資料進行預算執行情況的監控，同時對已經掌握的數據信息進行嚴格的審查，確保其沒有失真，同時對各個部門單位的預算執行情況進行實時監控，甚至有必要時還應該構建內部審計環節。SD煤炭企業主要體現在全面預算監督機制不到位。該監督機制所關注的重點是企業有沒有進行預算控制，而對其全面性缺乏一定的監督措施。

四、SD煤炭企業基于內控視角下全面預算體系的優化路徑

（一）全面預算管理內部環境的優化路徑

首先，SD煤炭企業應該編制科學的全面預算管理體系辦法，其中要明確各個構成全面預算體系子系統的功能，對其進行深入的學習與了解，對其中的各個崗位、職責已經工作范圍等進行明確界限的劃分。同時應當體現不相容的職務相互分離的要求。其次對審批機制的構建，通過在煤炭企業中獲得公司管理層的批準后，在相應的職權范圍內進行審批預算，同樣也能夠更好的進行預算責任制度的推進，一旦其中某個環節產生問題，能夠快速找到根結所在，并且從根本上解決問題。

（二）全面預算管理風險評估的優化路徑

SD煤炭企業在年終都會召開經營管理層會議，必須要將煤炭企業的產業特征進行更加深入的了解與掌握，將煤炭企業的發展規劃以及戰略目標進行明確，初步對明年煤炭企業的發展目標進行商議，同時對明年進行粗略的預算。而且其應該從戰略層次的高度來規劃相應的速算。另外，SD煤炭企業必須要健全KPI指標機制，利用創建戰略、主要工作以及具體預算項目等來進行預算分解，從而制定出合適的分解體現。其全面預算體系中將煤炭企業的各方面，諸如運營方式、戰略目標都涵蓋在內，同時根據各個生產礦機、各下屬生產部門進行不同的預算指標機制，依照不同的特點以及業務能力，再結合預算性質劃分財務指標以及非財務指標，除了基本的預算指標外，同時應該構建綜合性的預算指標，此舉是保證各單位綜合運營符合預算整體的保障性舉措。最后，預算指標機制必須要與績效評估指標協調一致，能夠將戰略與全面預算管理體系更好的結合。

（三）全面預算管理信息溝通的優化路徑

SD煤炭企業其已經構建了ERP系統，財務管理系統，這些系統的應用為全面預算管理體系提供了一個技術環境。SD煤炭企業必須要盡快打破ERP系統、財務管理系統、預算管理系統三者之間的各自問斬，要將三個系統都與煤炭企業的經營活動進行結合，從而使得三個系統產生更加緊密的聯系，這樣能夠更進一步的實現全面預算管理，將預算管理、采購、生產、銷售、財務以及人力等進行更加融洽的對接，從而使得全面預算管理部門能夠達到經濟業務數據、財務數據、預算數據等信息的集合，而且利用全面預算管理體系能夠直接將這些數據信息直接傳達給煤炭企業各個部門，此舉能夠加強對企業實物資產以及現金資產的控制，有效的調度并且安排企業的資源，從而使得預算管理滲透到SD煤炭企業運營的各個環節，從而實現內部控制視角下煤炭企業全面預算體系的優化。

（四）全面預算管理監督機制的優化路徑

SD煤炭企業應該構建全面預算落實監控機制，針對預算執行的環節中產生的差異能夠及時的發現同事有針對性的進行改進。該企業財務部門、人力資源、審計計劃職能部門應該按照各自的特征來對煤炭企業全面預算的落實環節進行實時的監控，另外根據煤炭企業運營的實際情況來制定審查計劃，而且其審查計劃必須有一定的深入性，才能夠確保從根本上解決問題。而且通過該計劃可以對全面預算的落實環節進行實時的監控。另外在進行監督審查時當人力資源不足時，可以通過借調的方式，利用其他部門的業務人員進行交叉審查，起到相互監督的作用。SD煤炭企業的各個下屬單位應該依照其預算權責關系，對其所承擔的全面預算責任以及指標進行嚴格的監控。此外，SD煤炭企業還應構建全面預算監督報告機制，由各個部門或者是各個環節為單位，定期的上交全面預算監督報告，幫助完善整個全面預算監督機制。

綜上所述，SD煤炭企業要想基于內控視角下進行全面預算體系的優化就必須要從內部環境、風險評估、信息溝通以及監督機制四個方面著手，這四個方面都是全面預算管理體系中的細節問題，只有將這些細節問題不斷的完善才能夠將全面預算管理體系優化。

五、結束語

煤炭企業作為市場經濟中較為特殊的行業，其發展的優劣直接關系到國家經濟的穩定與否。當煤炭企業能夠提供更加優良的商用煤炭、或者是衍生能源，其不止是能夠促進煤炭企業的發展，同時也是為社會經濟的發展作出貢獻。通過基于內部控制的角度來對煤炭企業全面預算體系進行優化能夠大大提升煤炭企業的管理水平，同時也是提升煤炭企業競爭能力的有所手段。希望筆者的研究能夠對煤炭企業的發展有所幫助。

參考文獻

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