集團公司內部控制淺議

韓曉英

【摘要】內部控制與治理是現在各企業和公司發展的永恒主題，也是衡量當代企業經營管理質量的標準。根據對國內外各企業經營和管理的調查，企業內部控制的完善程度直接反應了企業管理水平的高低。同時，建設內控體系也是提高經營管理質量的有效手段。深化煤炭企業的內部控制職能，優化內部控制制度，無疑對于改善煤炭企業經營管理、提高經濟效益有著重要意義。

【關鍵詞】企業集團 內部控制 完善與創新

一、引言

隨著集團內部控制在集團公司管理中的廣泛應用。在實施過程中，同時也暴露出不少內控工作的不足。主要表現在內控制度的系統性不足、覆蓋面太小、針對性和可操作性需要加強。需要對集團內部控制制度作出相應的必要的調整，以應對集團內外環境的各種變化，確保公司經營管理過程中的每個細節都能涵蓋到。筆者在充分閱讀相關文獻的基礎上，結合自身的工作，以淮礦集團為例，對集團公司運營管控、財務狀況及內控執行等進行了深入的調研后形成本文。

二、內部控制理論的發展概述

內部控制，是集團為了實現其經營管理目標，保護其經濟資源的安全完整，會計信息的正確可靠，為了提高經營效率，利用單位內部相互聯系、相互制約的關系而采取的一系列的方法和措施。

內部控制首先在西方國家提出。國內部控制規范歷史較短，1999年第一次以法律的形式對建立健全內部控制提出原則要求。2008年頒布了我國第一部《企業內部控制基本規范》提出了建立與實施內部控制的要素。

三、淮礦集團內部控制現狀及存在問題

（一）集團公司現狀

公司始建于1958年，1998年改制為有限責任公司，目前已發展成為以煤電一體化、煤鹽化工、現代物流為主的國有大型企業。公司現有子公司134家，其中一級子公司33家，二級子公司45家，三級子公司28家，4級子公司28家。

目前管理層級多、鏈條長、幅度寬，要實現公司戰略目標，確保完成國有資本的保值增值、提高集團運營效率，必須要著手制度建設，系統地考慮內部控制和經營管理的關系，構建完善的內部控制體系和經營管理指標體系，提升企業管理水平。

（二）內控方面存在的問題

1.制度執行方面。淮礦集團以母子公司體制為基礎，履行戰略管理、資源協調、經營協調、財務監控和資本運營職能。但在實施內部控制過程中，部分單位未能嚴格執行集團公司和本單位的制度。

2.經營管控方面。一是資產管理方面。部分子公司購置固定資產以及對其處置程序比較隨意，尤其是固定資產報廢后的去向、處置方法、殘值回收等，都沒有建檔，沒有完備資料。

二是存貨管理方面。采購貨物時有多頭采購、重復采購等現象，導致倉庫貨物積壓，資金運轉不靈。原材料收、發、存沒有按固定程序嚴格執行，已發未用材料未及時退庫。還有部分實物沒有驗收的單據，而還有部分單據上的要目填寫隨意，不完整，沒有詳細到具體的數目及其單價。

三是長期股權投資方面。集團公司對三四級子公司的管控力度薄弱，沒有對子公司的資金的流入與流出、固定資產購建、材料收發等日常生產經營活動進行有效的監管和控制。

四是資金管理方面。資金的使用不規范，表現在超出限定額度、使用現金的情況較多。抵抹賬也不規范，部分抵抹賬沒有按集團的規定嚴格執行。對部分子公司超出預算的大額資金支出缺乏監督，導致母公司將部分子公司作為逃避資金監管的“蓄水池”。預算外子公司年度資金流較大，但游離于監管之外，存在經營風險與或有法律風險。

四、企業集團內部控制存在的問題分析

（一）缺乏多層次治理管控

集團對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同通常劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式。集團公司目前采取“集權式”管控，管控層級較深，但是管控力度薄弱，必須根據自身的實際情況梳理運營模式和業務流程，以此選擇高效管控模式。

（二）管理理念和經營風格存在誤區

公司將多樣化經營作為降低風險的有效方法，但是在降低了某些風險的同時也帶來了新的危機，同時形成更加繁雜管理體系，進而增加經營決策風險。

（三）項目風險管控弱化

公司成長過程過于追求規模。特別在新建項目或改擴建項目未能充分進行風險評估。

五、對淮礦集團內部控制的整體思路

（一）創新企業內部控制環境

內部環境主要是指企業文化、管理體制、組織結構以及管理層的營運風格、風險理念、風險偏好、管理哲學、控制意識等。

加強企業內部控制環境的創新：一是通過建設企業文化，形成有利于內部控制的良好環境，要認識到內部控制的重要性，使管理層及普通員工的意識形態與公司意識形態趨向一致。二是培育良好的企業風險文化、形成體現各關鍵利益相關者偏好的風險管理哲學，并建立相應的組織結構。三是選擇素質好、認同感強、道德風險小的經營者，并加強決策者的道德和素質培養。

（二）完善公司治理，建立多級性控制系統

針對公司當前情況，建議下一步在管控模式選擇上應做到以下三點：

第一，依據戰略選擇管控模式。對公司主業，需要選擇操作型管控模式；對非主業的控股子公司，可選擇少干預，減少集團總部的精力和資源支出，或者出讓部分股份使其變為參股公司及完全退出，對參股子公司采用財務型管控模式。

第二，按照分類管理的原則選擇管控模式。公司所屬企業的實力存在差異，其戰略價值也有所不同，管控模式要多樣化，不能太單一。符合未來發展戰略的煤炭、化工、物流等板塊選取操作型管控模式；符合企業發展戰略但目前股權比例較低的，采用財務戰略管控模式；與未來戰略背離的子公司，采取戰略管控型或財務型管控模式。

第三，按照漸進的原則選擇管控模式。集團是國有大型企業，受傳統管理觀念、管理習慣影響，在管控模式建設上應按漸進原則選擇符合集團整體和子公司的管控模式，在整體規劃的基礎上分步、分階段來實施，逐步建立具有自身特色、符合實際的管理模式。endprint

（三）淮礦集團內部控制體系的重新構建

1.母公司。內部控制主要通過治理結構來實現，有效的內部控制依賴于企業法人治理機制的進一步完善；另外，集團公司還要在監督成員企業完善各自內部控制的基礎上，科學地將控制措施、業績評價和激勵機制有機結合起來，構筑一套完整、科學、有效的日常內部控制系統。

第一，通過治理結構實現內部控制。集團董事會是集團內控結構的核心，是集團的最高決策機構，是集團內控制度的主體。集團公司通過子公司的股東大會行使權力，對子公司的經營策略進行控制；通過董事會對子公司的重大經營決策進行控制；向子公司派遣優秀的監督管理人員；通過資本預算和經營報告以及審批制度，對子公司的經營活動進行控制。

第二，通過人、財、物的監督，強化經常性內部控制。集團公司要根據各子公司的特點來合理把握經營原則，可以適當給予子公司部分權力，但一定要將事關集團發展的重要決策權握在集團公司手上，這樣才能提高集團的經營效率。

第三，通過財務管理有效實施內部控制。首先，母公司和子公司的財務要明確劃分各自的權限，這樣才能更好地實施預算制度，公司資金的運轉才會更加合理。其次，對整個集團經營活動實時監控。最后，建立規范的報告制度，財務日常事項要定期匯總上報總公司，重大的財務事項要經過總公司的逐項審批才能執行。

第四，通過完善監督體系，有效落實內部控制制度。要在總公司董事會下設立審計委員會，以此為核心來完善集團內部審計制度，實現對子公司的監管。一是稽查、評價內控制度是否完善；二是其他環節也不能疏忽，對子公司的內部控制制度進行監管并完善。外部審計對集團監督制度的完善也起到相當的左右，可以選擇信譽好、業績強的會計師事務所對集團各級單位進行審計并提交相應報告，以此進行完善。

第五，設立績效考核機制以及對子公司和經營的鼓勵機制。要從集團戰略和管理目標出發進行對應的業績評審，將內控系統與各種方法結合起來，從業績成效、市場潛力、內部管控等角度，幫助集團確定合適的考核指標并確立完善的考核體系。集團公司的問責機制也需要再加強，要明確內部控制是以集團董事會為責任主體并嚴格執行，推動內部控制制度有效實施。

2.子公司。子公司的內部控制體系分為兩個部分：一是整體的內部控制系統；二是實施過程中各個具體的控制作業相互循環。

子公司內部控制系統的自評也由此分為兩個層次：一是對內部控制系統進行整體的籠統的評價，也就是對構成內控系統整體的各個關鍵要素進行評價；二是對控制作業循環過程中，具體到每個層級的評價。彼此緊密相連，不可分割。

參考文獻

[1]王德福，湯歡銀.如何在集團企業建立子公司經營績效評價體系[J].浙江統計2005（2）.

[2]引自《內部控制實證研究》.鄭石橋著.經濟科學出版社，2006.P44-63.

[3]劉正毓.《審計學原理》.北京：中國石化出版社，2016.8.endprint