科研院所信息化水平提升策略研究

鄭娟+羅昌俊+王小飛+馬永一

[摘 要] 信息化已經成為引領創新和驅動轉型的先導力量。科研院所作為我國國家創新體系與區域創新體系的中堅力量，理應成為我國信息化建設的佼佼者。事實上，絕大多數科研院所信息化水平落后于國內先進信息化企業。本文在分析問題成因的基礎上，研究并提出了提升信息化水平的理念和方法。

[關鍵詞] 科研院所；信息化建設；信息化水平；流程治理；管理咨詢；信息化文化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 21. 033

[中圖分類號] F270.7；TP311.5 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）21- 0075- 05

0 引 言

2016年《國家信息化發展戰略綱要》指出：“全球信息化進入全面滲透、跨界融合、加速創新、引領發展的新階段。誰在信息化上占據制高點，誰就能夠掌握先機、贏得優勢、贏得安全、贏得未來”。科研院所作為我國國家創新體系與區域創新體系的中堅力量，必須積極適應信息技術發展新趨勢和新要求，深入研究有效提升信息化水平的理念和方法，在新的起點上推動其信息化建設的跨越發展。

1 信息化建設總體水平分析

目前絕大多數科研院所都十分重視信息化工作，不僅信息化組織健全，“一把手”親自擔任網絡安全與信息化領導小組組長；而且研制了大量的通用和專用信息系統，其硬件基礎設施與網絡安全建設基本達到國內先進信息化企業同等水平，但是信息化建設對科研綜合能力的提升貢獻度并不大。

目前，常常通過構建信息化評價體系來定性或定量地評測企業/單位信息化水平。國務院國有資產監督管理委員會制定、印發了《中央企業信息化水平評價暫行辦法》，提出了《中央企業信息化建設評價指標體系》，將央企信息化水平劃分為A-E五級。對標該評價體系可知，大多數科研院所處于D級水平，即企業內部不同單位、不同部門已經開發建設了業務應用系統和綜合管理信息系統，但未實現互聯互通，信息資源不能集成共享；單位信息化處于國內平均水平，其中部分應用達到先進水平。與A級信息化企業平均水平相比，科研院所信息化建設在頂層規劃、業務覆蓋、信息共享、數據利用、保障體系等方面存在著較大的差距，如圖1所示。

2 制約信息化建設的原因分析

科研院所信息化建設成效不明顯的原因，既有業務性質的制約，又有業務流程、信息化建設組織管理上的缺陷（圖2）。

2.1 業務性質方面的制約

很多科研院所的科研工作具有任務多元、組織模式和重點各不相同的特點；科研工作的交付物多為無形產品（試驗數據、研究報告等），定量考核困難；很多研究項目市場驅動不明顯，降本增效的內在動力不足；部分單位組織架構剛性強，等級控制明顯，缺少人員、部門的績效考評機制，沒有提升效率的源動力；一些部門職能域不清晰，業務管理的顆粒度較粗；上級機關配發一些垂直的、單機的封閉應用系統，信息集成困難。所有這些客觀存在的問題，造成其信息化建設內需不足，抓手不明確。

2.2 管理流程方面的制約

很多科研院所管理模式粗放，缺少信息化建設所需的各種管理流程和制度規范；缺乏對管理流程和規章制度執行情況的監督、考評和改進；臨急任務多，救火式開展工作，常常為了應急而壞了規矩。已建業務系統流程片段化嚴重，均是按照部門劃分，建立各自的流程，各部門各管一段，流程多而繁雜；而且所有管理要素均疊加在主干流程中，主干流程控制點多，流程長、效率低。

2.3 信息化組織管理方面的制約

很多科研院所信息化總體規劃與單位的總體戰略相脫節；信息系統的立項、方案制定、建設實施以信息化部門為主，業務機關和一線科研人員的參與度差。信息化建設主要依托外委合作，無法掌握其核心技術，受制于人。而且絕大多數信息化項目均為一次性資金投入，持續改進困難。信息化建設力量薄弱，與單位核心業務相比，處于邊緣化地位；人才評價與激勵機制不配套，難以發揮信息化人員的主觀能動性。

3 信息化建設路徑

3.1 建設理念

哈佛商學院小詹姆斯·卡什教授在其著作中指出：“任何組織幾乎都有購買、建設任何IT系統的能力，但IT本身并不能促成企業的任何優勢，它只是企業運行的必要條件。關鍵是IT的應用如何與企業的戰略、組織、流程和管理控制等結合起來。”因此，要提升科研院所信息化水平必須樹立以下幾個建設理念：

（1）牢固樹立信息化建設“與總體戰略相結合”的理念。信息化只是支撐單位發展的工具，它的目標和建設內容必須服從和源于單位發展戰略，這是“本”和“末”的關系，脫離了總體發展戰略而提出的信息化目標就是無源之水、無本之木。

（2）牢固樹立信息化建設“管理先行”的理念。“成功的企業=成功戰略×組織能力”。組織能力的打造，要求持續不斷地推進管理的規范性，不僅僅要解決組織分工問題，更重要的是解決協作問題，即流程！流程治理是實現戰略目標的基石，信息化建設是確保流程治理成果落地的關鍵。因此，信息化只有與流程治理緊密結合，才能帶來最大價值，才能支撐戰略目標的最終實現。

（3）牢固樹立信息化建設“誰使用，誰主管”的理念。傳統建設模式中，一線業務人員很少主動思考如何利用信息化技術提升自身能力；而信息化人員不了解業務工作的實際運行過程以及亟待解決的突出問題，借鑒地方經驗提出的建設需求很難切合中心工作的需要，導致所建系統不實用、不好用。因此，信息化建設必須由各個業務部門主導，將信息化作為提升自身的業務能力的重要使能器。

3.2 實施過程

科研院所應通過流程-組織-IT三駕馬車緊密結合形成合力的方式，逐步開展信息化建設工作，具體實施過程及職能分工如圖3、圖4所示。

業務需求分析階段，各業務部門應采用戰略目標集轉化法（SST法），從全局的高度將單位總體戰略分解成本部門的建設目標及子規劃，做到上下對齊；同時識別關鍵業務能力及差距，依此提出流程治理的舉措和信息建設需求，做到左右對齊。endprint

IT總體規劃階段，信息化部門根據業務信息建設需求，分析IT基礎能否滿足業務需求，進而提出IT基礎設施建設需求，同時引入企業架構（EA）、信息資源規劃（IRP）等理論，科學規劃數據架構、應用架構、技術架構、安全架構；同時從研制重要性、業務緊迫性的角度確定關鍵應用系統建設的優先級。與此同時，各業務部門同步開展業務流程的優化工作。

研發與監管階段，信息化部門采用先進的信息技術研發相關系統，并將各業務部門流程治理的成果進行固化；業務部門建立信息系統建設第三方評價與監管機制，確保整個信息系統建設不偏離原始建設目標；同時運維人員要全程參與信息化系統的建設過程，提高系統上線后的技術服務能力。

在運維與改進階段，信息化部門要優化運維手段，實現被動服務向主動服務的轉變，提高運維效率。同時業務部門應建立通暢的問題反饋渠道，主動收集系統運行中的問題，發現不合理的、煩瑣的管理流程，進一步提出系統的改進計劃和流程治理舉措。

4 信息化建設關鍵舉措

4.1 推進跨部門業務流程的治理

信息化建設工作是一件全局性工作，需要打破部門的限制，實現端到端業務流的梳理與治理，提供一站式解決方案。流程治理的關鍵是建立關鍵業務管理的“道”“法”“術”“器”：

“道”——方向，先進的管理理念與思想。

“法”——規則，工作標準化、模板化。

“術”——手段，配套的考核、監督手段。

“器”——工具，借助IT技術使流程落地。

衡量流程治理成效的唯一標準是“減耗增效”。例如，某雷達生產廠將計劃編制流程從推動式向拉動式轉變，治理后總裝廠根據最終客戶的需求制定次日各分廠的生產計劃，各分廠按每日訂單組織生產、配置，如圖5所示。這種模式，徹底改變了原來5個工廠生產無序，“好干的先干，難干的后干”，總裝效率低的局面，使庫存積壓從7億-8億元降低為與需求相差±1件，人員卻從6 000人減少到4 000人，年產能從20億元增加到60億元。

4.2 借助“外腦”推動管理水平的提升

很多科研院所的管理模式主要依靠行政命令和經驗管理，缺乏先進的管理理念和制度規范。其管理變革涉及一個復雜、動態變化的組織體系，只依靠單位內部力量短時間內難以達到成效。

“自己抓自己的辮子爬不起來”，借助“外腦”——專業咨詢公司才是推動管理水平提升的捷徑。咨詢師都是具有豐富閱歷和專業知識的實戰型人才，可以在短時間內發現、診斷被咨詢單位的病癥所在，提出切實可行的方案。更重要的是，“外腦”可以中立的身份，客觀、公正地審視問題、解決問題；而且能夠跨行業、跨領域地思考問題，思路更加寬闊，有效彌補被咨詢單位行業橫向思維欠缺的弊端。

即使是華為這樣成功的高科技企業，也將“外腦”作為利器推動管理進步。自1998年以來，華為持續聘用IBM、埃森哲、普華永道、畢馬威等全球知名咨詢公司作為管理變革的“外部智囊團”，管理咨詢的總投入高達300億元人民幣。

4.3 強化信息資源的統管、統建

信息資源的統管、統建就是遵循“統一領導、統一規劃、統一標準、統一平臺”的“四統一”原則實施信息化建設工作，其重中之重是強化“統一規劃”“統一平臺”等薄弱環節。

“統一規劃”要克服“只規劃無設計”的錯誤做法，在明確信息化建設的目標、原則、方向和重點項目的基礎上，將信息化建設作為一個整體，開展功能體系、系統體系、技術體系、數據體系、基礎設施體系、標準體系、指標體系以及保障體系的設計，為所有業務部門開展信息化建設提供統一的研發、實施、評價的規范和標準，確保規劃落地。

“統一平臺”要求建立全局性“一級平臺”和數據中心（云計算中心），提供統一的身份認證平臺、統一的信息發布與交換平臺、統一的數據分析與整合利用平臺、統一管理監控平臺以及共享數據的集中存儲與管理中心，為所有信息系統的集成、互聯互通提供基礎平臺和接口規范。同時統籌部門級“二級業務平臺”的設計，以業務協同為核心，整合各類專題資源、流程，建立部門信息資源和應用系統目錄，建立資源共享更新責任制度，實現共建共享共用，促進業務協同應用。

4.4 營造積極健康的信息化文化

營造信息化文化就是將各種信息化理念、規則，通過價值體系和道德規范的建立，以非正式的形式成為全體人員自愿遵從的行為。

“一流企業靠文化”。科研院所應該通過技術培訓與交流、政策宣傳與宣講、參觀學習等多種形式努力營造積極健康的信息化文化，使整個單位上至“一把手”下至普通科研人員都充分認識信息化的重要性，樹立共同的、先進的信息化理念，熟悉單位信息化建設目標、原則及建設思路，全面提高自身在信息獲取、識別、存儲、評價、利用等方面的信息技能；并從思想理念上認可信息化的價值，克服由于傳統思維的惰性，對信息化系統不愿用、不敢用的消極思想，克服局限于小團體利益、有資源不共享的保守思想，克服熱衷于“小而全”、排斥大協作的小作坊思想，從單位全局利益的高度看待信息化建設問題，挖掘自身需求、配合整體規劃、主動開放資源，共同推進信息化建設。

積極健康的信息化文化是凝聚和激勵全體人員提高信息化素養、參與信息化建設的重要力量，能夠在信息化建設中減少抵觸、摩擦和內耗，構建和諧的協作和資源共享氛圍。

主要參考文獻

[1]中共中央辦公廳，國務院辦公廳.國家信息化發展戰略綱要[Z].2016.

[2]國務院國有資產監督管理委員會.中央企業信息化水平評價暫行辦法[Z].2014.

[3][美]小詹姆斯·卡什.創建信息時代的組織：結構、控制與信息技術[M].劉晉，譯.大連：東北財經大學出版社，2000.

[4]水藏璽，吳平新，劉志堅.流程優化與再造[M].第3版.北京：中國經濟出版社，2013.endprint