人力資源協同管理下的HR三支柱構建

摘 要：隨著經濟不斷發展，我國企業各項管理工作正在不斷的變化，企業面臨了前所未有的挑戰。為了實現企業的升級與改造，在探索HR三支柱的構建過程中，應該隨時代的變化而不斷的改進。但是對于我國目前發展狀況來看，企業很難建立起正系統的HR三支柱模式，本文作者主要討論了人力資源協同管理下的HR三支柱構建，以期對我國未來企業發展有所貢獻。

關鍵詞：人力資源；HR三支柱；構建

三支柱主要包括共享服務中心、領域專家及人力資源業務合作伙伴，在探索HR三支柱的運行過程中，應該以企業的實際情況為基礎，根據外部企業的各種環境因素進行一系列的探討與研究。將人力資源管理的三大支柱理論轉變成一種重要的管理工具，使其能夠不斷的促進人力資源管理的發展。企業管理部門的中心是有人力資源管理，以專家與企業合作伙伴為支柱，適當處理好三者的相互關系，推動企業的變革與發展。

一、人力資源三支柱體系概述

通常來說，傳統的人力資源組織架構是通過專業職能將企業劃分為人力資源規劃、培訓、薪酬福利、招聘、績效、員工關系職能六大模塊。Dave Ulrich 1996年提出來HR三支柱模型，與六大模塊不同，三支柱體系提出了把人當做資本，對人力資源部門進行了統一的規定，提出人力資源部門向業務導向型轉變。指出人力資源部門將經歷支持業務、成為業務伙伴、成為業務驅動力的三大階段，不斷實現企業業務的增值。三支柱模式將HR的角色包括HR BP、HR COE、 HR SSC：①BP 是指BusinessPartne，該角色是指業務的合作伙伴，要與業務合作的伙伴共同協作，針對業務合作伙伴的提出的需求去解決相關問題。②COE 是指 center ofexpertise準角色主要是以領域專家為中心，借助具有高深專業技能的專家，不斷的對業務的政策流程進行一系列的探討，為企業提供技術支持。③HR SSC 是指shared service center，它可以不斷地為人力資源提供標準化服務，可以有效地解決相關工作人員的問題，幫助企業的合作伙伴與相關工作者處理問題，不斷的滿足客戶與企業運營的需求。

二、HR三支柱構建

1.制定固定化的數據與流程

根據企業內部環境制定好相關的組織結構以制度規范，建立好相應的制度規范后，具有中介介功能的HR BP模塊可以對其進行集中性的展示。HR BP是指人力資源管理中的業務合作伙伴，對于三個模塊中HR BP是作為最為全面化的模塊，它可以不斷地發展業務部門的薪酬計算與其他程序標準，并且可以不斷的滿足業務部門的需求，最后根據一系列探究成一個基本數據提交給HR COE模塊。在企業運行過程中，檢測和評估HR BP模塊戰略與業務量的流暢程度是最重要的環節，對企業的人員、合同等內容進行一系列的研究采用規定的形式對相關資料進行整理與歸納，形成企業人力資源三支柱的重要數據。同時要注意每個環節都要具有相應的存儲措施，保證現代化發展信息化的要求。

2.制定組織結構與制度規范

為了保證人力資源三支柱能夠正常運行，應該不斷地優化組織與結構，制定相應的規范來保證企業的正常運行。首先專業人士應該根據所學的知識對企業內部的改革進行一些列的研究與討論，相關專業人員應該不斷地對人力資源與組織行為進行學習與研究，考慮企業發展的目標，根據企業內部環境來制定優化企業的組織結構。應該根據企業人力資源部門的職能，制定相應的組織規范，保證HR BP、HR COE、 HR SSC大模塊工作人員的正常運行，建立職業分工制度，不斷的使人力資源的管理方式能夠滿足企業發展的需求。

3.向戰略型角色轉變

企業的相關管理人員應該時刻關注企業的人力資本的運行程度以及企業的發展戰略目標，注重企業的戰略部目標的完成程度。不斷的使HRCOE模塊向深層次程度開展，進行一系列的研究與討論，使其能夠不斷的由傳統的人力資源角色轉化為戰略角色，不斷的促進HRSSC模塊的工作人員不斷地向人力資本管理方向轉變。同時，企業的相關管理人員應該不斷地激勵企業的工作人員。制定相應的好考核制度，使企業的工作人員能夠不斷地提高積極性，從而能夠提高企業的業務量，創建出一個具有專業化人才的激勵型人力資源部門。充分利用好HR BP、HR COE、 HR SSC三個模塊，提高企業核心競爭力，不斷的使傳統的人力資源角色轉變為戰略角色。

三、結語

綜上所述，人力資源三支柱模型公家適合規模大、業務量較多的企業，對企業進行專業的分工，提高處理事物的標準化。人力資源三支柱應該不斷的進行信息化建設，保證企業能夠不斷地滿足時代的發展，使其能夠在市場中處于優先發展地位。也應該制定相關的制度規范，為企業提供良好的道路發展。同時應該提高人力資源在我國現代企業管理中的地位，不斷的促進企業的經濟業務的發展，實現企業的經濟目標。

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作者簡介：劉超（1985.3-）助教，黑龍江工業學院?