基于微笑曲線的供應鏈成本控制研究
——以蘋果公司為例

●劉 戈

基于微笑曲線的供應鏈成本控制研究
——以蘋果公司為例

●劉 戈

全球的智能手機市場競爭激烈，國產手機主打價格戰，面臨著越來越低的零售價格和逐步上升的生產成本之間的矛盾。而蘋果手機則截然相反，憑借著高價格、低成本獨樹一幟，成為智能手機市場的領頭羊。除了創新和設計，企業的成本控制起到了很大的作用。供應鏈管理對現代企業的成本控制具有重要意義，勢必成為企業獲得競爭優勢的新突破點。因此，研究蘋果手機的供應鏈成本控制具有很強的理論價值和實踐意義。本文從微笑曲線的角度分析了蘋果公司對全球供應鏈的掌控，以及其對成本進行控制。

蘋果公司 供應鏈 成本控制 微笑曲線

世界經濟飛速發展，對于全球范圍內的企業競爭，成本管理又有了不一樣的含義，成本管理的目標不再局限于利潤最大化，發展到了更有深度和遠見的戰略層面上，即供應鏈成本管理。本文的研究對象蘋果公司一直以來因其革命性的創新產品而聞名，這也被認為是蘋果成功的秘訣。然而，蘋果公司之所以成為全球電子科技巨頭，還應該歸功于其卓越的成本控制術，對供應鏈的牢牢把控，高價格和低成本為其創造了巨大的利潤空間。而與其截然相反，國產手機由于激烈的競爭，面臨著越來越低的零售價格和逐步上升的生產成本。

供應鏈成本控制將成為企業獲得競爭優勢的新突破點,從很大程度上決定企業的成敗，如何有效地在整個供應鏈上整合上下游，充分合理地利用資源，將是未來企業成本控制的重中之重，特別是跨國企業，需要整合全球供應鏈。研究蘋果公司的供應鏈對國產手機品牌具有重要的借鑒意義，并且引發我們對微笑曲線的思考，國內企業應該考慮如何轉型。

一、智能手機行業與產品成本分析

（一）智能手機行業格局分析

手機已經快速步入到智能化，平板化的全新時代。在此過程中，曾經的領頭羊諾基亞被淘汰，蘋果橫空出世，安卓手機市場競爭激烈。這里面有研發能力的不斷進步,也有現代企業成本管理理念的實踐。市場咨詢公司Canaccord Genuity的數據顯示了2015年全球智能手機的市場份額和利潤分布，如圖1所示。

根據全球各大手機制造企業公布的數據，市場占有量方面，2015年全年三星市場份額第一，占全球智能手機銷量的23.9%，其次是占據17.2%份額的蘋果公司。再之后則被華為、小米、聯想、LG、中興等瓜分，主要是國產企業。而全球手機市場的利潤分配卻與市場份額形成了較大的差異。

圖1 智能手機市場份額及利潤分布圖

利潤方面，2015年，蘋果公司占據了全球智能手機市場91%的利潤，市場份額最大的三星只收獲了這個市場14%的利潤，智能手機市場的兩大巨頭的利潤合計達到了105%，這也反映了眾多手機廠商2015年處于虧損狀態，這當中包括了微軟、HTC、聯想、索尼。而小米、華為等國產品牌未公布其利潤，但即使真的盈利，利潤也不會太多。可以說，目前的智能手機市場，蘋果手機仍是一家獨大，其他手機產品難以望其項背。

根據蘋果的財報分析，自2007年蘋果公司發布第一代iPhone開始，蘋果公司的毛利率實現了顯著的增長，達到了30%，2007年以前蘋果公司毛利率①從未達到30%。近幾年，蘋果公司毛利率已經基本穩定在40%左右，如表1所示。

其高毛利一方面是由于收入高，產品定價高，這也離不開蘋果公司的品牌價值；另一方面得益于蘋果公司的成本控制。蘋果公司能夠在眾多的電子消費類企業中脫穎而出，除了創新，還有賴于其優異的供應鏈。

蘋果2007年推出第一代iPhone，如今已推出第八代iPhone，根據 2015年年報，iPhone為公司帶來營收155,041百萬美元，占蘋果公司營業收入的66.34%，手機業務已成為蘋果公司的主要收入來源，本文主要分析蘋果手機的供應鏈成本控制，因iPhone是蘋果公司的主要業務，是第一營收來源，本文分析蘋果手機的具體數據部分用蘋果公司替代，來源于其財務報表。

基于現在全球智能手機市場的格局，國產手機面臨著很尷尬的局面，盡管目前智能手機全球出貨量前五中有三家華為、聯想、小米都來自中國，然而全球105%的利潤都被蘋果和三星賺取，國產手機的利潤未能在這個市場中占據一席之地，只能被稱為智能手機生產大國。國產手機近年來為了銷量，為了盡快占據市場，往往打價格戰，定價低是一大特征。由于智能手機真正核心技術及專利大部分都掌握在蘋果、三星等科技巨頭手中，國內大部分電子企業事實上還只是技術跟隨者，品牌定位很難向高端市場發展，導致定價上不去，這也是為什么國產機總是強調性價比的原因，我們常見的小米手機的紅米系列、華為的榮耀系列部分型號以及魅族的魅藍系列常常在發布之后爭奪千元性價比之王的頭銜。以這樣的方式占領市場，結果也是利潤率極低。蘋果公司的產品高定價不代表高成本，而國產手機很尷尬地面臨低價不代表低成本的局面。

（二）手機產品成本分析

外媒曾多次報道蘋果手機極低的物料及勞工成本。根據美銀美林的披露，iPhone系列產品的拆解成本如圖2所示。

圖2 蘋果手機硬件成本圖

iPhone系列產品目前均價介于5000-6000元，然而高配置高售價似乎并不意味著高成本。根據上圖相關數據，iPhone 6s64GB版的整機成本約234美元，其中，半導體部分成本最高，包括14納米A9處理器、多種傳感器(包括 NFC、指紋識別等)、64GB 存儲、蜂窩無線系統(含Qualcomm LTE調制調解器)等，合計成本為127美元。其次是73美元的其他核心組件，包括相機、屏幕、電池等在內；剩余的小部件如外殼等合計成本最低，為33美元。而每部手機的流水線勞工成本僅為4美元，與物料成本合計，這種高端手機的整機成本甚至不足1500元。當然，這里的整機成本只是狹義上的這一部手機產品的成本。是指一部手機所有元器件包括屏幕、芯片、外殼等等的采購價，加上勞動力成本，這僅是蘋果手機總成本的一部分，與一項經濟活動的總投入“成本”有區別。本文所指的手機產品的整機成本是指物料及勞動力成本。高科技企業還有前期研發投入，企業的管理費用，以及產品離開生產線要經過一系列的營銷渠道才能到達消費者手中，這部分有銷售費用，還有運輸費等等。即便如此，由于數量多，均攤到每一部手機，成本依舊很低，每部iPhone的定價與成本之間存在巨大的利潤空間，而上圖iPhone的整機成本如此低是由于蘋果公司優異的供應鏈管理，從而與其他消費類電子企業拉開了差距。因為物料成本、勞工成本等從很大程度上取決于企業對供應鏈的把控。根據Garnter每年的報告，蘋果公司已經連續8年穩坐供應鏈廠商排名的龍頭。

而國產手機的整機成本，由于每一個品牌都有好幾條產品線，從低端到中高端不等，我們以品牌的旗艦機為例，大部分國產旗艦機的定價在2000元上下，這與i-Phone相去甚遠，主要由于國產機與蘋果手機在配置、部件、做工上存在一定差距，再加之品牌溢價。那么物料成本方面我們也會理所當然的認定遠低于蘋果手機。然而，一方面，由圖一也可以看出，小米與華為分別占據全球手機市場5%以上的份額，華為更是高達8%，但根據利潤分布來看。蘋果與三星占據105%，國產品牌在智能機市場占有的利潤比例明顯跟不上市場份額，甚至可能為負數，從某種程度上來說，國產手機未能控制住成本，物料及勞工成本也沒有與iPhone拉開差距；另一方面，2015年樂視在發布會上曾公開手機產品BOM②成本單，這上面的數據也具有一定的參考意義，根據樂視的分析，蘋果成本約為1900元，三星note4成本約為2160元，小米Note約為1910元，樂1成本約為1510元。當然，本人認為鑒于樂視手機定價僅在1500元左右，低于物料成本，為了虧本賣手機這個噱頭，所曝光的數據或許偏高，但也確實側面證實了國產手機對供應鏈的把控還很弱，成本無法降下來。 除了創意和產品，蘋果卓有成效的供應鏈管理也是其獲得高毛利，在智能機市場獨占鰲頭的秘密。

二、蘋果公司供應鏈成本控制

所有的企業都位于這個行業價值鏈的某一段，有上下游，上游一般是原材料供應商，企業從上游采購，建立合作關系；下游是分銷商，也可能是最終的消費者，也是一種合作關系。而最后成本的降低就是依靠這種上下游間各個單元的協調、整合，企業會通過運作降低每個環節的成本。早期的供應鏈被視為一個采購、庫存、生產、分銷的物流過程，而后來人們理解的供應鏈不再只是一條生產鏈，而是高度重視用戶和消費者的價值增值鏈，現在供應鏈已經作為一種重要的戰略資源，是企業保持強勢競爭的重要手段。

現代企業越來越意識到供應鏈對于企業運營管理的重要性，加強供應鏈成本控制，成為企業獲得競爭優勢的有利法寶，特別是對于要建立全球供應鏈的跨國企業，而蘋果公司的供應鏈絕對是行業標桿。

（一）簡化產品線，降低供應鏈管理的難度

蘋果公司的供應鏈成本控制首先從合理的產品規劃開始。我們現在所熟知的蘋果產品線非常一目了然，本文主要討論的手機線只有iPhone系列，平均1-2年更新一次，此外還有Mac電腦系列和iPad平板電腦。然而，曾經的蘋果產品線相當復雜，沒有重點。1997年，喬布斯再次掌舵蘋果時，蘋果那一年虧損達到大約10億美金。供應鏈一片混亂，產品線上過于冗雜，每一條產品線上還有多種型號的產品，例如光臺式電腦就有12種型號，還有各種游戲機、相機等等；在運營管理上，生產和供應鏈效益低下，成本居高不下。而蘋果做的重要的決策就是將其在產品設計上推崇的極簡主義延伸到了供應鏈管理上。

一方面精簡整合產品線，以電腦為例，有一個非常形象的象限圖，橫軸兩端是一般消費者與高端用戶，縱軸兩端則代表臺式機和筆記本，4個象限4種電腦，在隨后的精簡策略中，幾乎所有的老產品都從生產線中被砍掉。先前的幾十種產品不僅沒有讓蘋果占領市場，反而分散了研發精力，而且使得供應鏈的控制變得更復雜，庫存也存在大量積壓，產品線的簡化和整合極大地減少了零部件的種類和數量。此后，事實上，在2001年以后，蘋果的存貨占總資產的比率一直保持在1%左右，如表2所示。

表2 蘋果公司近8年存貨占總資產比例情況表（單位：百萬美元）

根據近8年來的年報統計，隨著規模不斷擴大，單單從存貨數值上看，近年來一直在增加，但這并不代表供應鏈效益低下，公司的總資產也在增加，規模在擴大，存貨占總資產的比率基本穩定在1%以下，未呈現上升趨勢，存貨只占蘋果資產的很小一部分，降低了存貨跌價損失，減少了存貨占用的運營成本。從整體上來看，產品線的簡化使得供應鏈的各個環節的管理都得到了簡化，包括計劃、研發、執行、采購生產、物流、銷售等，易于溝通協調，有效地控制交易成本；同時蘋果公司的訂單開始呈現出品種單一、數量巨大的特點，引發規模效應，又可以大大降低供應商成本。

（二）集中資源，專注研發設計

合理地進行了產品線的規劃，蘋果公司集中資源投入核心業務，聚焦于研發設計。蘋果公司對這一環節的成本控制主要體現在兩方面。其一，由于蘋果公司簡化了產品線，使得蘋果可以將相對更多的資源集中在每一條產品線上，提高效率，而且可以減少整體的研發支出，避免在冗雜的產品線上盲目進行研發投入。當然，蘋果如今發展為全球最強的科技公司之一，依靠的不僅是公司內部自己的研究和開發，也與他們多年進行的戰略收購密切相關。其二，蘋果收購了大量規模較小的科技公司，涉及到語音搜索、地圖、云技術、開發工具、音樂服務等方方面面。以最近熱度較高的指紋識別技術為例，蘋果公司曾在2012年7月以3.56億美元收購指紋感應器制造商AuthenTec③，這家科技公司曾與戴爾、三星電子、惠普等電子企業進行合作，為PC及手機終端制造感應元件，在指紋識別方面的研發實力不可小覷，收購當年還未有企業為手機引入指紋識別技術，幾年后，蘋果成為智能手機中首創指紋識別的公司。比起自己重新研發這種專門的技術，蘋果公司更多地采取并購小規模科技企業的形式，從長遠的角度看可以提高研發成效比，降低研發費用。蘋果公司的并購策略也有賴于其巨額的現金儲備。類似的收購有助于蘋果網羅更多的人才與技術，在行業中形成技術壁壘，始終處于領先地位。事實上，我們一般認為向蘋果這樣領先的創新型的企業，其研發支出必然占據很高的比例，且金額會遠遠高于其他高科技公司。然而，根據Forbes2015年的評選，在創新企業榜單中位列首席的蘋果公司，在全球研發投入排行榜中位居18名，谷歌母公司Alphabet研發費用約92億美元，占營收15%；芯片巨頭高通的研發支出約合56億美元，占營收22%；蘋果2015年的研發支出約合81億美元，僅占其2330億美元營收的3.5%，這個比率遠低于其他高科技公司。究其原因，就是前述，一是產品線簡化，研發資源集中；二是大批收購小規模科技公司，集眾人之長，研發成效比高。

（三）非核心業務外包，建立全球生產供應鏈

對于非核心業務即生產環節，蘋果公司將生產制造組裝等外包到全球，建立全球生產供應鏈。在砍去了大部分產品線后，蘋果在一段時間依然擺脫不了運營低效，最重要的是，蘋果公司還在獨立承擔著零部件的生產和裝配工作，但這種供應鏈在IT產業分工精密、技術和設備要求日漸提高、從縱向產業結構演化為橫向產業結構的趨勢下早已不合時宜。蘋果采取的策略是大規模裁剪公司的制造資產，將非核心業務外包給其他公司。采用OEM④代工生產模式，原材料親自把控，統一原材料采購，保證了零部件的質量，同時壓縮成本。而這也使得固定資產占蘋果總資產的比例有所減少，有利于蘋果按輕資產模式運營。

非核心業務外包生產的形式使得蘋果手機游歷了大半個地球才到達消費者手中，例如：iPhone研發設計在美國蘋果公司，日本承擔其關鍵零部件的生產，顯示屏和核心芯片的制造則歷來由韓國公司承包，此外還有一些零部件會由臺灣供應商負責，然后大部分產品進入深圳富士康的工廠，完成最后的組裝環節，最后進入蘋果公司的銷售渠道，到達全世界各地消費者的手中。這是其中最具代表性的一條供應鏈。根據2014年蘋果公布的供應商名單，其供應鏈已遍布全球，中國大陸有349家，位列一位；供應廠商數目次多的則是日本，iPhone許多高精密零部件仍依賴技術成熟的日系廠商，因此日本以139家名列第二；第三則是美國廠商的60家，如i-Phone使用的Gorilla強化玻璃便來自于美系的康寧，往后的排名依序則是臺灣、韓國、菲律賓、馬來西亞、泰國與新加坡，而歐洲只有德國有數十家。我們不得不承認的是蘋果將組裝選在中國，是由于低成本的勞動力，i-Phone在美國生產組裝，其勞工成本必會加倍，這也是蘋果公司從前的供應鏈模式。《福布斯》雜志曾估算，如果蘋果把 iPhone移到美國生產，將會多負擔 42億美元的支出。

（四）存貨周轉天數短，現金儲備強大，鎖住供應商

存貨周轉率⑤是評價供應鏈管理的重要指標，供應鏈管理的重要一點就是優化庫存結構，通過計算企業在一定時期內存貨的周轉速度，可以反映企業購、產、銷的情況。加快庫存周轉一般可以提高現金周轉率⑥，從而實現企業現金流的健康與投資回報率的提升。根據數據計算蘋果公司與安卓領頭羊三星的存貨周期情況，如表3所示。

表3 蘋果與三星電子存貨周轉天數⑦表（單位：天）

表中數據對比明顯，蘋果公司自從改進供應鏈來，存貨周轉天數基本控制在一周以內，存貨周轉速度極快；而三星電子的存貨周期一直在上升，從5-9周不等，存在庫存積壓的隱患。我們可以用更加通俗的說法來說明蘋果手上庫存變現的速度：如果蘋果公司現在將產品生產全部停止，它賣掉所有庫存的手機、平板、電腦等只需一周。而售完三星電子的庫存產品則需要漫長的51天。一般認為，存貨周轉天數越短，周轉速度越快，存貨的占用資產水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金、應收賬款等的速度越快，企業的變現能力越強，而存貨周轉速度越慢則變現能力越差，庫存管理關系到企業資金鏈的運作。

因此，蘋果公司總是能快速的收回投資和利潤，從而用于新一輪的投資和生產，這種速度也為它巨額的現金儲備奠定了基礎。上千億美元的現金儲備使得蘋果在供應鏈的控制上又有了得天獨厚的優勢，蘋果能更加深度地參與供應鏈，在資金和技術上幫助供應商發展，給予這些廠商專項資金支持，例如對于規模較小的代工廠，蘋果公司會為其提供一部分設備。為了拉攏控制上游零件供應商以及代工廠商，蘋果利用其充裕的資金流，向關鍵零部件供應商支付巨額的現金預付款，為供應商提供足夠的資金保障，壟斷關鍵零部件的供應和產能，降低供貨風險，即使蘋果沒有囤積大量的庫存，也能保證產品的大規模供應，因為供應商總會優先處理蘋果產品的訂單。

巨額的現金儲備加上單一的產品線，結果就是巨大的采購量，相較于其他品牌，蘋果對供應商擁有更加強大的議價能力。相比之下，如果給華為向供應商采購元器件，由于手機型號復雜，每款產品的市場反應又不確定，每款的銷量不一定，一種原材料一次性的采購量太多會有較大風險，采購量少則丟失了議價籌碼，不利于成本控制。盡管外界一直批評蘋果公司壓榨供應商，不斷壓縮交易價格，但各個供應商依然爭相進入蘋果的全球供應鏈。對于這些供應商和代工廠，能夠進入蘋果供應鏈就代表著充足單一的訂單和穩定的收入，蘋果最有名的代工大王富士康就是其中的一份子，蘋果的訂單成為了富士康每年最大的營收來源，可以說這些供應廠商已經對蘋果產生了一種依賴性。在資本市場，零部件廠商也憑借“蘋果概念”股價大漲。其結果就是蘋果的議價能力越來越強，牢牢把控著這條供應鏈。而這些爭相加入這條供應鏈的廠商所獲得的利潤與蘋果利潤相比微乎其微，因為蘋果占據了這條價值鏈上的最佳地形。這也是蘋果供應鏈能夠高效運轉，而別的企業難以復制的根本原因。

（五）加強品牌營銷

除了對研發設計的牢牢把控，蘋果公司另一方面還非常重視品牌營銷。線上線下建立多種銷售渠道，其中非常有特色的就是蘋果的體驗式專賣店。這種模式后來也成了一些國產手機的模仿對象。現在蘋果在全球的直營零售店有400多家，一直在塑造品牌文化上的軟實力，并且滲透到各個地區。當其他許多實體零售店都很難持續經營，不得不選擇減少線下渠道、投奔線上的時候，蘋果的體驗式專賣店卻在全球各個地區不斷擴張，并且在裝修風格、員工培訓等方面都極具品牌特色。這種形式有助于用戶體驗，增加消費者對品牌的忠誠度。營銷的不僅是一種產品，更是一種品牌文化，隨之化為品牌溢價。

上述分析總結得出蘋果公司自身對研發設計、營銷的牢牢把控，而生產制造部分則選擇了外包策略，加強成本控制。這種模式是基于全球供應鏈下的利潤分配形成的。

（六）蘋果公司創造自己的微笑曲線

1992年，宏碁集團創始人施振榮先生為了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”理論，以作為宏碁的策略方向。微笑嘴型的一條曲線，兩端朝上，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，設計和營銷、品牌運營，處于中間環節的制造附加值最低。如圖3所示。

蘋果公司的全球供應鏈利潤空間構成可以用微笑嘴型來表示。位于上游的產品技術件研發及設計，以及位于下游的營銷、品牌服務等創造的附加價值較大，而位于中間的零部件生產、配件組裝等環節創造的附加值較低，利潤率較低。

整個流程蘋果公司負責的主要是上游的研發設計，后期營銷，品牌運作，中間的生產制造全部外包。筆者認為，蘋果公司構建高效供應鏈的起點是從對微笑曲線的把控，從喬布斯重回蘋果，將蘋果定位為專注研發設計的品牌公司開始，蘋果憑借革命性的產品而煥然一新，使其有資源有資金協調整合上游、下游，鎖住供應商，成為這條供應鏈的主導者，這是其他企業難以模仿的，高效供應鏈是作為蘋果產品的附屬品應運而生的。沒有這種革命性的產品，單單管理供應鏈是無法達到現在的成效的，因為其銷量、采購量、現金等等都難以達到現在的規模。

圖3 微笑曲線理論圖

蘋果公司將成本控制的重點放在中間的供應鏈成本控制，是因為從供應商零件采購到代工，直至分銷商銷售，是附加值低的生產制造部分，付出的成本回收少，故而要控制住這些環節的成本。于是選擇將這一部分外包到全球，利用全球任何國家或地區的比較優勢⑧，通過供應鏈這種形式把這些國家或地區納入自己的全球戰略布局。而這種全球供應鏈背后的利潤分配值得我們注意，它用事實告訴我們蘋果為何做出這樣的布局，我們外界難以獲取精確地利潤分配，但對蘋果手機的利潤分配估測一直未間斷過。蒂姆·沃斯托在《福布斯》雜志中分析iPhone價值構成圖，對iPhone的利潤在各國家/地區間的分配做出分析，表示中國未能從組裝iPad和iPhone中獲得太多利潤，由于蘋果產品的設計、開發等重要增值環節都主要在美國本土進行，蘋果公司與供應廠商受益懸殊，圖4具有一定參考意義。

事實上，在蘋果全球近千家的供應廠商中，近半數廠商來自中國，與之形成強烈對比的是，這部分代工廠的勞工成本占據份額不到2%。供應商數量相對較少的韓國反而占據4.7%的利潤。主要原因在于韓國的三星電子和LG為iPhone提供了關鍵零部件，真正有技術含量的配件供應往往分發給了日、韓企業。而以組裝加工為主的中國廠商占領了微笑曲線的最低端，在這條全球供應鏈中附加值最低，類似富士康這樣的代工企業為了營利必須在經營成本上控制得更嚴格，以致被稱為蘋果背后的“血汗工廠”。如果iPhone改在美國組裝，那么每支 iPhone的組裝成本將會翻倍，增加數億美元的勞工成本。

蘋果公司如今已經吸取多年前的教訓，創造了自己的微笑曲線，附加值低的項目外包給勞工成本低的代工廠，并對這條供應鏈成本進行嚴格控制，它迫使整個公司把產品研發做得更完美，而不是讓人才和資源盲目投入，浪費在很多不同的方向和項目上。

圖4 蘋果手機背后的價值分配圖

總而言之，這種全球供應鏈管理強調把主要精力放在企業的關鍵業務及核心競爭力上，對于蘋果即是研發設計及品牌運作，這種投入附加值高，回報的利潤更高，是蘋果組建高效供應鏈的基礎，高效的供應鏈又能幫助蘋果進行成本控制，帶來了高毛利，從而又為企業核心競爭力的提高創造了環境，使得更多的資源資金用于研發、營銷。這樣的循環使這家跨國企業能夠將自己最擅長的研發和品牌建設發揮到極致。

三、優化國產手機供應鏈成本控制的對策

作為技術追隨者的國內企業，花費在研發設計上的成本會遠遠低于蘋果公司。以至于國內電子企業往往形成這樣的局面，研發設計、品牌運營這種附加值高的環節成本支出不夠，而采購生產加工這些附加值低的環節成本控制不力，供應鏈管理不足，成本支出過多。

（一）簡化產品線，避免盲目擴張

企業應建立完善的手機選定體系，產品線中的每一種型號在選定之前要做好前期籌劃，進行市場調研。切忌盲目擴張，過于冗長復雜的產品線反而使得消費者對品牌沒有記憶點。國內的手機廠商往往一開始就推出多個系列的產品，以近中興為例，現在的手機產品線有Z系列、X系列、M系列，每一個系列又有多種型號的產品，之前幾年也推出過U系列、V系列、N系列等，且不論供應鏈管理上的復雜性，單就每一系列的名稱就沒有鮮明的特色，讓消費者容易混淆，也不易區分每一系列的區別。更何況這樣復雜的產品線，每一系列，每一型號的手機需要的零部件都不一樣，采購更為復雜，每種元器件在采購量上沒有優勢，這樣就缺乏議價能力，成本很難降下來，而且很容易形成庫存積壓。再加之品牌溢價不夠，缺乏定價優勢，很難獲得高利潤。

（二）與供應商建立長期合作關系，降低采購成本

蘋果公司對于供應商的議價能力得益于其強大的品牌認知度，以及巨大的采購量。而國產品牌一方面品牌價值不夠，另一方面銷量不確定，產品線復雜，難以增加采購量，這種時候為了增強議價能力，降低采購成本，從長遠的角度看，可以固定少數供應廠商，與其建立長期合作關系，與其每批次生產與不同供應商、代工廠討價還價，不如固定廠商，長期合作。一方面有利于管理，降低供應鏈溝通難度；另一方面便于協商，對于企業盡可能降低成本，對于廠商，增加業務量，促進營收。

（三）注重品牌營銷，培養消費者對品牌的忠誠度

智能手機更新換代頻繁，企業必須不斷推陳出新，產品本身的質量及設計固然重要，但前提是能夠獲得消費者的關注，使得每一款產品的推出都能引起消費者的注意。這就是品牌營銷的重要性，建造企業文化在這一環節尤其重要。比如適度的饑餓營銷，iPhone發布之前總有來自各方的揣測，關于產品新功能、外觀設計等，然而蘋果公司在發布會前會絕對保密，在消費者的極度渴望中問世，隨后是各種宣傳。又比如建立線下體驗式零售店，一方面可以作為一種重要的線下銷售渠道，另一方面有助于品牌運作，方便展示企業文化，這種方式可以拉近與消費者的距離，增強消費者的用戶體驗，筆者認為國產手機如小米，到目前為止在品牌營銷方面有很多可取之處，已經培養了一部分忠實的消費者。小米遍布各大城市的體驗式零售店就是模仿蘋果的正面例子。

（四）重視微笑曲線，從根本上掌控供應鏈

事實上，筆者認為，蘋果的供應鏈很難復制。因為蘋果公司在十幾年前供應鏈存在很大問題，瀕臨破產，到后來成為行業標桿，在這個過程中固然供應鏈的改善在很大程度上起了效果，但最根本的還是產品。砍掉舊的生產線，非核心業務外包，專注于研發設計，開始抓住微笑曲線兩端，強大的研發能力從iPod開始，到iPad、iPhone系列產品，幾乎都是行業的革命性產品，使得蘋果從一開始就具有定價優勢，獲得相對高毛利，從而現金儲備迅速增加，能夠鎖住供應商，憑借采購量提升議價能力等等，成為行業內的供應鏈標桿。優越的供應鏈是蘋果公司產品的附屬品，而不是一開始就靠供應鏈管理行業第一從而得到很好的業績。這也正是本文想要傳達的觀點，蘋果高效的供應鏈成本控制是基于對微笑曲線的把控。國內的電子產品企業一直是技術的追隨者，缺乏了核心競爭力，也缺乏了蘋果公司砍掉所有老生產線，敢于革新的魄力。這就很難通過占據曲線兩端高附加值的位置獲得優勢，國產手機還停留在對供應商過度依賴的階段，易發生供應鏈管理的失控和脫節，更不必提掌控住供應鏈，讓供應商對企業形成依賴。■

(作者單位：國網湖北省電力公司)

注釋：

①毛利率=毛利/營業收入×100%=（主營業務收入-主營業務成本）/主營業務收入×100%。

②物料清單（Bill of Materials，簡稱BOM）是描述企業產品組成的技術文件。在加工資本式行業，它表明了產品的總裝件、分裝件、組件、部件、零件、直到原材料之間的結構關系，以及所需的數量。

③AuthenTec是世界領先的海量 PC、無線設備以及訪問控制市場指紋認證傳感器和解決方案的提供商，在世界范圍內使用中的傳感器超過3500萬個。目前已被美國蘋果公司收購。

④OEM生產，也稱為定點生產，俗稱代工（生產），基本含義為品牌生產者不直接生產產品，而是利用自己掌握的關鍵的核心技術負責設計和開發新產品，控制銷售渠道，具體的加工任務通過合同訂購的方式委托同類產品的其他廠家生產。之后將所訂產品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標。這種委托他人生產的合作方式簡稱OEM。

⑤存貨周轉率（次數）=銷貨成本/平均存貨余額，其中：平均存貨余額=（期初存貨+期末存貨）/2。

⑥現金周轉率=主營業務收入/現金平均余額

⑦存貨周轉天數=360/存貨周轉次數，存貨周轉次數也稱為存貨周轉率。

⑧如果一個國家在本國生產一種產品的機會成本（用其他產品來衡量）低于在其他國家生產該產品的機會成本的話，則這個國家在生產該種產品上就擁有比較優勢。

[1]曾航.一只iPhone的全球之旅[M].江蘇：鳳凰出版社，2011.

[2]陳少林.供應鏈管理中外包策略的比較研究——基于跨國企業在手機業務中的分析[D].上海：復旦大學.2009.

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