德邦物流多種盈利模式的討論

李嘯

摘 要：本文通過(guò)對(duì)現(xiàn)今物流盈利模式的分析，進(jìn)一步發(fā)掘現(xiàn)今國(guó)內(nèi)物流企業(yè)的盈利問(wèn)題，結(jié)合德邦物流的具體情況，針對(duì)其存在的盈利問(wèn)題提出建議以及如何進(jìn)一步發(fā)揮已經(jīng)擁有的盈利優(yōu)勢(shì)，以期對(duì)德邦物流的盈利模式提出合理的規(guī)劃，發(fā)掘企業(yè)的多種盈利能力。

關(guān)鍵詞：德邦物流；多種盈利；物流成本；資本市場(chǎng)；物流行業(yè)；盈利問(wèn)題

一、德邦企業(yè)盈利模式分析

德邦最著名的就是上市未果后在去年的內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，“快遞，零擔(dān)，運(yùn)營(yíng)”三合一的經(jīng)營(yíng)模式使人眼前一亮。可以說(shuō)，德邦是做物流的同時(shí)做快遞做的最好的企業(yè)之一。德邦創(chuàng)始于1996，主營(yíng)國(guó)內(nèi)公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)，年收入過(guò)百億，穩(wěn)居中國(guó)零擔(dān)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，這也變相體現(xiàn)了其直營(yíng)模式的優(yōu)秀之處。

1.準(zhǔn)確的用戶(hù)定位

德邦也走過(guò)彎路，大客戶(hù)與零擔(dān)同時(shí)起手，但是在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)大客戶(hù)的生意難做，不僅是大客戶(hù)的需求多樣化，企業(yè)需要花費(fèi)許多精力，而且定制化的服務(wù)使成本過(guò)高，結(jié)款也困難。

結(jié)合德邦擅長(zhǎng)的流水線(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化操作模式，再經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析，管理層果斷將客戶(hù)群體鎖定在了廣大的中小零擔(dān)客戶(hù)身上，雖然分析結(jié)果顯示這部分客戶(hù)個(gè)體小，單均價(jià)低，單量會(huì)增大，但是德邦也發(fā)現(xiàn)這其實(shí)是最廣闊的市場(chǎng)，只要規(guī)劃有條，就可以在短時(shí)間輕松滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。

2.直營(yíng)模式成為客戶(hù)喜愛(ài)的閃光點(diǎn)

大多數(shù)企業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中都選擇了加盟連鎖的方式，這種方式確實(shí)可以使企業(yè)資本在短時(shí)間得到迅速擴(kuò)大，在成本上也能形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如順豐的伙伴計(jì)劃，還有圓通、申通的加盟連鎖網(wǎng)點(diǎn)，都會(huì)造成服務(wù)質(zhì)量參差不齊，經(jīng)營(yíng)水平還有效益水平也會(huì)有比較大的浮動(dòng)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，圓通、申通的加盟網(wǎng)點(diǎn)關(guān)門(mén)率已經(jīng)達(dá)到了30%以上，而德邦在全國(guó)的5600多家店面只關(guān)門(mén)了三家。這無(wú)疑給了德邦的客戶(hù)更大的信心，雖然直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的成本較高，需要大量的人力、財(cái)力和精力，但是卻可以吸引更多的客戶(hù)，說(shuō)到底，企業(yè)的生死取決于市場(chǎng)的選擇和客戶(hù)的信任，前期的投入在短時(shí)間內(nèi)贏得了客戶(hù)的信賴(lài)，長(zhǎng)遠(yuǎn)運(yùn)營(yíng)下來(lái)使直營(yíng)逐步形成企業(yè)的標(biāo)簽，在這一點(diǎn)上，德邦無(wú)疑非常明智。

3.主盈利點(diǎn)在于包裝和保險(xiǎn)

這一點(diǎn)就是最為推崇德邦的原因，德邦在早期就關(guān)注在企業(yè)的多種盈利模式，不單一的只局限于物流運(yùn)輸。而且，德邦的這兩個(gè)盈利點(diǎn)定位為自身帶來(lái)了巨大的優(yōu)勢(shì)，在包裝和保險(xiǎn)上下了大功夫的德邦在定位上就處于高端市場(chǎng)份額位置，從而避免了價(jià)格戰(zhàn)，搶占市場(chǎng)份額時(shí)可以更加從容。同時(shí)雖然德邦的價(jià)格比同行高20%左右，但是德邦在物流產(chǎn)品上提供的是精準(zhǔn)物流，即三天就是三天，不會(huì)出現(xiàn)三到五天的情況。借此優(yōu)勢(shì)又吸引了大批的客戶(hù)。

有了大批的客戶(hù)，高效準(zhǔn)確的服務(wù)，就是激發(fā)德邦全部盈利能力的時(shí)候了，德邦的主要盈利點(diǎn)就是包裝和保險(xiǎn)，雖然這兩項(xiàng)看著收入非常有限，但是你要結(jié)合德邦的營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)來(lái)看，2014年，德邦精準(zhǔn)卡航業(yè)務(wù)發(fā)貨量為262.68萬(wàn)噸，精準(zhǔn)城運(yùn)發(fā)貨量為27.12萬(wàn)噸，精準(zhǔn)汽運(yùn)業(yè)務(wù)發(fā)貨量為166.26萬(wàn)噸。對(duì)比數(shù)據(jù)我們看到這個(gè)市場(chǎng)的量級(jí)是多少巨大，就算增值服務(wù)價(jià)格不高，但是總體來(lái)說(shuō)收入將是非常可觀的。

4.設(shè)計(jì)“德邦e家”，助力電商賣(mài)家生意拓展

在最近德邦又干了件大事，在穩(wěn)定了C端市場(chǎng)帶給他的巨額收入后，德邦將手伸到了B端，成功利用在C端獲取的資本，從B端再次獲利。貨運(yùn)遭受了我上述的物流行業(yè)問(wèn)題的沖擊后，已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，一二級(jí)分銷(xiāo)渠道減少了接近10%，傳統(tǒng)的B2B已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。客戶(hù)需要直接的B2C，從而保障自身的利潤(rùn)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016年上半年線(xiàn)上B2C的快運(yùn)收入增長(zhǎng)高達(dá)49.9%。德邦準(zhǔn)確的把握住了這一動(dòng)態(tài)，利用自身20年的零擔(dān)大件貨物運(yùn)送的經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)，一進(jìn)入市場(chǎng)就吸引了大批客戶(hù)。而且在這一次德邦致力于解決最后三公里的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)無(wú)條件免費(fèi)上樓的服務(wù)承諾，無(wú)疑給了商家一個(gè)無(wú)法拒絕的條件。依托德邦先天的全國(guó)性連鎖網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)化管理，豐富的大件貨物處理經(jīng)驗(yàn)，解決了大多數(shù)商家的后顧之憂(yōu)，做到了讓買(mǎi)家放心，賣(mài)家安心的服務(wù)。

二、德邦盈利模式的問(wèn)題

隨著科技的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，以及物流行業(yè)的飛速發(fā)展，德邦公司也逐漸暴露出了自身發(fā)展的缺陷，以及盈利模式的許多問(wèn)題。

1.管理觀念陳舊，對(duì)政策敏感度不強(qiáng)

綜合性服務(wù)和管理服務(wù)系統(tǒng)發(fā)展不完善。德邦物流服務(wù)的品種不夠豐富，服務(wù)的質(zhì)量也有一定的欠缺，缺乏市場(chǎng)定位，專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)管理理念不成熟，對(duì)于服務(wù)科學(xué)化、實(shí)用化的電商管理理念和體系有待提高。其次，德邦公司就現(xiàn)今發(fā)展來(lái)說(shuō)對(duì)于國(guó)家政策企業(yè)沒(méi)有深入的理解，無(wú)法對(duì)未來(lái)物流行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)做出準(zhǔn)確的判斷。隨著我國(guó)改革的不斷深入，國(guó)家政策的力度會(huì)不斷加大，如果不能充分理解國(guó)家政策，不能有效的貫徹國(guó)家政策就隨時(shí)面臨著被市場(chǎng)淘汰的危險(xiǎn)。

2.專(zhuān)業(yè)人才缺乏

正如我國(guó)物流企業(yè)的統(tǒng)一問(wèn)題一樣，由于國(guó)內(nèi)物流行業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，專(zhuān)業(yè)人員相對(duì)短缺，而且物流專(zhuān)業(yè)人才的培訓(xùn)也遜色于其他行業(yè)。雖然有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)物流人才進(jìn)行培養(yǎng)，但是與電子商務(wù)接軌的專(zhuān)業(yè)化知識(shí)相對(duì)匱乏，很難與物流行業(yè)前沿科技并駕齊驅(qū)。我國(guó)培養(yǎng)的物流專(zhuān)業(yè)為理論型人才，實(shí)踐能力略微欠缺，缺乏與企業(yè)的融合，與企業(yè)的需求存在明顯差缺，從而造成企業(yè)缺乏高精尖的技術(shù)性專(zhuān)業(yè)物流人才。

3.對(duì)于O2O重視程度不足，過(guò)于依賴(lài)線(xiàn)下門(mén)店

就目前的國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形式而言，當(dāng)初的網(wǎng)上電商KO線(xiàn)下門(mén)店的預(yù)言沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，電子閱讀也沒(méi)有辦法讓報(bào)紙銷(xiāo)聲匿跡，這就證明了單一服務(wù)端口是無(wú)法吸引所有顧客群體的。而德邦對(duì)于線(xiàn)上的重視度明顯不夠，無(wú)法構(gòu)成優(yōu)質(zhì)的O2O體系，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)鏈條單一，發(fā)展性不強(qiáng)，也無(wú)法充分發(fā)揮自身的運(yùn)力資本，不僅資本利用率不高，而且也抑制了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)盈利能力。

4.物流成本偏高

德邦物流公司的貨差率、貨損率、準(zhǔn)時(shí)型和事故率等服務(wù)方面做的比較出色，然而，物流價(jià)格相對(duì)較高，許多客戶(hù)無(wú)法承受如此高的價(jià)格，其根本原因還是德邦物流的成本偏高。

5.企業(yè)資本不夠充足，無(wú)法與大型企業(yè)有效競(jìng)爭(zhēng)

國(guó)內(nèi)物流企業(yè)的資本不充足是人盡皆知的事情，而做為德邦就更有它的尷尬之處。物流行業(yè)現(xiàn)在最吃香的就是快遞業(yè)務(wù)，順豐從1996年開(kāi)始就全力發(fā)展快遞業(yè)務(wù)，那年德邦才剛成立。直到2013年，德邦才正式進(jìn)入快遞業(yè)務(wù)。過(guò)去的十幾年，順豐不斷擴(kuò)張自己的地盤(pán)，已經(jīng)賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。除了順豐外，申通、圓通、宅急送也迅速成長(zhǎng)起來(lái)，成功占領(lǐng)市場(chǎng)。而德邦已一個(gè)新姿態(tài)進(jìn)入快遞業(yè)務(wù)，無(wú)疑要面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)。更值得一提的是，德邦物流快遞業(yè)務(wù)毛利率為5.03%，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于順豐的19.78%，差了將近4倍。由此可見(jiàn)，德邦在快遞業(yè)務(wù)一直沒(méi)能有所突破。面臨這種情況做為大型企業(yè)必須有充足的資本才能有效占據(jù)市場(chǎng)，后來(lái)居上。

三、優(yōu)化開(kāi)發(fā)德邦物流的盈利模式

1.創(chuàng)建良好公司運(yùn)行環(huán)境，緊跟政策及市場(chǎng)發(fā)展

管理觀念的陳舊會(huì)抑制企業(yè)的發(fā)展，所以我們應(yīng)該從高層起手，轉(zhuǎn)變管理思想，預(yù)期目標(biāo)上應(yīng)該豐富服務(wù)品種，短期重點(diǎn)要提升服務(wù)質(zhì)量。做為現(xiàn)如今最依賴(lài)電商行業(yè)的物流，我們應(yīng)該針對(duì)電商客戶(hù)的愛(ài)好和習(xí)慣，個(gè)性化的滿(mǎn)足顧客的物流服務(wù)需求。其次雖然物流行業(yè)還存在許多問(wèn)題，問(wèn)題也很?chē)?yán)重，但是我們可以看到政府對(duì)于物流發(fā)展的支持，政策以及社會(huì)問(wèn)題肯定在不久的將來(lái)都會(huì)迎來(lái)解決，作為大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)的德邦，更是要不斷與國(guó)家政策互動(dòng)，第一時(shí)間對(duì)國(guó)家的文件作出反應(yīng)，比如Gb1589。同時(shí)，不斷優(yōu)化自身企業(yè)管理情況，保持企業(yè)的活力，才能從容的應(yīng)對(duì)企業(yè)將來(lái)面對(duì)的種種威脅。

2.積極進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)

現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景下，人力資本是最為重要也是潛力收益的最大的資本。做為大型企業(yè)必須要樹(shù)立對(duì)企業(yè)人才的培養(yǎng)概念，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員的培訓(xùn)，不僅可以有效推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，更可以提升員工與企業(yè)的親密度，有效改善企業(yè)內(nèi)部關(guān)系。通過(guò)對(duì)人員的培養(yǎng)，可以使企業(yè)的資本擁有無(wú)限的潛力，相較于物質(zhì)資本，人力資本擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)性，延展性，全面性，發(fā)展性以及無(wú)限潛能性等多方面的優(yōu)勢(shì)，在物流行業(yè)我們更應(yīng)該注重對(duì)人才的培養(yǎng)，促使高精尖人才的產(chǎn)出。

3.適當(dāng)發(fā)展O2O形式

無(wú)論是B端還是C端，德邦都擁有了天然的優(yōu)勢(shì)，可以說(shuō)企業(yè)布局已經(jīng)趨近于完美，但是無(wú)論是B端還是C端都離不開(kāi)線(xiàn)上與線(xiàn)下，在穩(wěn)定現(xiàn)今業(yè)務(wù)的同時(shí)，德邦應(yīng)該考慮在O2O身上發(fā)展，全國(guó)5400多家連鎖網(wǎng)點(diǎn)，如此優(yōu)質(zhì)的資源不去做線(xiàn)上的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張實(shí)在是浪費(fèi)，而根據(jù)德邦兩次準(zhǔn)備上市的財(cái)報(bào)，在近兩年企業(yè)營(yíng)收增長(zhǎng)已經(jīng)逐步放緩，對(duì)于年收入過(guò)千億的企業(yè)來(lái)說(shuō)，單單幾個(gè)電商運(yùn)營(yíng)合同還是無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)擴(kuò)張的需求的。如果能夠?qū)⒕€(xiàn)上和線(xiàn)下結(jié)合起來(lái)，在線(xiàn)上無(wú)論是零擔(dān)大件還是整車(chē)運(yùn)輸，德邦無(wú)疑都有巨大的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)馬云的“新零售”，有線(xiàn)上的要去做線(xiàn)下，有線(xiàn)下的要去做線(xiàn)上，單一的端口已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)代市場(chǎng)的需求了。所以德邦應(yīng)該積極為未來(lái)布局，在線(xiàn)上接單，線(xiàn)上支付，線(xiàn)上監(jiān)控運(yùn)輸情況，再加上線(xiàn)下門(mén)店連鎖的保障，企業(yè)的營(yíng)收一定會(huì)更上一層樓。

4.多方面降低物流成本

首先，德邦物流貨物的裝載率較低。單車(chē)、掛車(chē)和貨柜車(chē)的裝載率有待進(jìn)一步提高，裝載率涉及到貨物性質(zhì)、貨物配載、貨物包裝、裝載人員工作積極性和裝載的技術(shù)等諸多方面，都應(yīng)該針對(duì)性做出解決。其次，德邦物流的車(chē)輛自營(yíng)成本較高，物流公司有淡季旺季的區(qū)分，為了迎接旺季的來(lái)臨，德邦物流購(gòu)置了大批車(chē)輛，在淡季對(duì)于車(chē)輛資源進(jìn)行合理配置。最后，德邦物流的營(yíng)業(yè)部成本較大。物流最大的便利就是交通，所以，德邦物流在高速路口和十字路口建立了較多的營(yíng)業(yè)部來(lái)方便運(yùn)輸。營(yíng)業(yè)部的建立需要投資，租金、車(chē)輛、裝修和人員配備也需要支出大量資金，通常需要時(shí)間才開(kāi)始盈利，而且對(duì)營(yíng)業(yè)部的管理費(fèi)用以及運(yùn)輸費(fèi)用明顯高于同行業(yè)的運(yùn)費(fèi)，阻礙了公司業(yè)務(wù)范圍的拓展。

5.積極尋求上市機(jī)會(huì)，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)

雖然德邦已經(jīng)上市失敗一次，但是無(wú)論從各方面還是需求德邦作為資本上市，而且各方面還是普遍看好德邦上市成功的。近兩年德邦營(yíng)收增長(zhǎng)放緩，漲幅僅為5%左右，雖然有行業(yè)問(wèn)題影響，但是企業(yè)發(fā)展就如逆水行舟，不進(jìn)則退，在市場(chǎng)中，人人都要有危機(jī)意識(shí)，就如蘋(píng)果2000億美元購(gòu)買(mǎi)債券，騰訊微信KO自家QQ。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，不發(fā)展就是死路一條。隨著2013年進(jìn)入快遞業(yè)務(wù)的巨大競(jìng)爭(zhēng)，以及2017年物流業(yè)毛利率的下降，以及德邦自身外請(qǐng)車(chē)輛比例增速過(guò)高的問(wèn)題，德邦必須在資本市場(chǎng)完成自身的資本優(yōu)化，同時(shí)獲得大量的資本支持，以此來(lái)提升自身的規(guī)模，無(wú)論是進(jìn)軍本行業(yè)快遞還是進(jìn)軍金融業(yè)務(wù)都需要上市為前提。

四、結(jié)束語(yǔ)

現(xiàn)今，中國(guó)的物流是最佳的發(fā)展時(shí)機(jī)，也是最危險(xiǎn)的發(fā)展時(shí)機(jī)，單一的靠物流行業(yè)，不斷地運(yùn)送各樣物品，企業(yè)的盈利只會(huì)越來(lái)越少。相比于外國(guó)，我們的物流成本沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，而國(guó)內(nèi)的大環(huán)境還沒(méi)有進(jìn)化到讓企業(yè)后顧無(wú)憂(yōu)的程度，隨著資本的不斷競(jìng)爭(zhēng)和單均價(jià)下降，毛利率越來(lái)越低的物流市場(chǎng)，不去發(fā)展多種盈利點(diǎn)企業(yè)必然是無(wú)法生存的。我的想法是運(yùn)用O2O對(duì)接，讓物流企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，線(xiàn)上線(xiàn)下的先進(jìn)，去進(jìn)軍技術(shù)層面不高的行業(yè)，用運(yùn)輸配送和客戶(hù)管理的優(yōu)勢(shì)去碾壓行業(yè)對(duì)手，從而在多方面甚至是多行業(yè)尋找微小的盈利點(diǎn)，創(chuàng)建屬于企業(yè)自身的生態(tài)環(huán)境。

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