淺析股權激勵機制改革對國有科技型企業人力資源管理的影響

【摘 要】隨著國有企業轉型升級和供給側結構性改革工作的不斷深入，國有企業所有制形式變革及體制機制創新逐漸展開，國有科技型企業股權激勵機制改革對人力資源管理理念和業務職能、人才隊伍建設、績效考核與薪酬分配完善、員工需求與企業發展目標融合產生了極大影響，對人力資源管理的創新方向及發展內容所提出的要求和挑戰，國有科技型企業股權激勵常態化應用將會成為趨勢。

【關鍵詞】股權激勵；國有科技型企業；人力資源管理

股權激勵作為西方經濟發展產物，最早出現在19世紀末的美國，到20世紀90年代逐漸成為職業經理人報酬的主要來源。在我國，企業為增強自身活力和競爭力，股權激勵機制改革雛形——企業股份制改造應運而生。1999年，《中共中央關于國有企業改革和發展若干問題的決定》將“持有股權”界定為國有企業實施激勵約束機制的手段，為了進一步規范國有控股上市公司的股權激勵，國資委于2006年、2008年發布了171號文和175號文，國有企業股權激勵實踐經驗和政策規范日趨成熟。據統計，從2006年至2017年，我國國有控股上市公司實施股權激勵的企業從38家增至255家，股權激勵呈現自主化、市場化和多樣化特點，為國有企業完善公司治理結構，提振管理層和核心員工對企業發展信心，倡導股東與管理團隊利益共享機制，實現企業穩定健康發展起到重要作用。以分紅權、收益權、股份增值權為代表的虛擬股權也在非上市國有控股企業和國有獨資企業出現，在法律允許的條件下創造出多種適應和促進企業發展的股權激勵新模式。

我國于2000年和2017年進行過兩次大規模事業單位改制，誕生大批國有科技型企業，這類企業以技術研發、設計和咨詢業務為主，在創造生產經營效益實現企業生存發展的同時還肩負行業領域技術創新平臺建設、標準規程編制、技術領軍人才孵化的重任，國有科技型企業在人才數量和技術創新方面有得天獨厚的優勢，嘗試引入股權激勵機制無疑是企業中長期價值追求和發展策略的有利突破口，人力資源工作也能以此為契機，實現從傳統人力資源管理向現代人力資本管理的戰略轉變。

一、推動國有科技型企業人力資源管理轉變傳統管控思維方式和業務職能，實現從運營型向效益型跨越

股權激勵是指企業以股權為標的物，通過股權贈與、出售、限制性股票或股票期權等方式對相關人員進行獎勵的活動。無論是實股股權激勵還是虛擬股權激勵，無論是央企還是地方國企都在試點探索實施股權激勵，機制的出現必然會帶動內部管理模式和制度規范進行配套性調整改革。目前，多數企業的改革焦點局限在對物質資本和金融資本的運營管控方面，認為股權激勵機制改革的目的在于實現企業經營效益的提高，相關者利益的實現只是企業在獲得收益后的承諾兌現，缺乏對人力資源管理如何適應機制改革以及人力資本運營管控與股權激勵兩者間作用和影響的研究。

傳統人力資源管理各業務模塊通常是獨立運作的，強調工作合規化和標準化，管理過程看中的僅只是用人成本的有效控制，人力資源管控思維方式和業務職能尚處于事務性運營階段，忽略了人力資源管理服務于企業戰略目標這一原則，盡管人力資源管理業務量在與日俱增，但在企業高層和其他職能部門看來卻是個不懂業務、不能成為價值創造部門的合作伙伴、不能為企業發展提供有效支持的邊緣化機構。國有科技型企業的生存環境迫使人力資源部門不可能只扮演服務者的角色，而應當在股權激勵機制改革中實現從服務運營型向資本效益型轉變，強調為企業創造價值，成為具有開拓思維的經營者，轉變的關鍵在于將人力資源管理從被動響應變為主動出擊，從幕后走到臺前，主動參與業務并發現問題，實現企業的內部市場化驅動。

股權激勵作為一種以金錢為載體的強激勵，激勵對象享受的是企業成長增量帶來的收益，而不是當前已有的存量收益，股權激勵要真正實現其效用，需要企業具備創造未來長期收益的能力，以企業成長為最終目標，從領導到員工都能以奮斗者的姿態實現上下同欲，而不是坐吃山空當前僅存的收益。員工作為人力資源管理的根本對象是股權激勵機制改革的最優切入點，股權激勵對人力資源管理的影響在于看人的視角發生了變化，員工不是企業的成本而是企業的資本，企業應當把股權激勵真正下沉到員工身上，讓員工對實現資本增值負責，使企業所有資源隨著需求的擴張而被迅速調動，連接成高效價值鏈，企業的每個組成元素都是發展的動力，每個人都會像老板一樣思考、規劃和運作，每個人都在為自身利益打工，從崗位執行者變成平臺經營者，最大限度發揮個人潛能。

二、為國有科技型企業吸引并留住人才，建設高層次人才隊伍，創造人才資本權益提供行之有效的途徑

國有科技型企業從完成事業單位向國有企業的成功轉制到適應市場經濟競爭環境過程中，始終圍繞科技創新和業務創收兩大發展目標來確定人才隊伍的建設任務。確立優先發展人才的戰略布局，發揮人才的基礎性、戰略性作用，做到人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才投資優先保證、人才制度優先創新，促進企業發展方式向依靠實現科技進步和勞動者素質提高轉變，人才的競爭力優勢與其他類型企業相比較為明顯，人才規模效益和效能不斷提升。當前，多數國有科技型企業在生產實體和技術中心兩種角色的功能和行為模式上由于內外部因素的制約而始終存有沖突，企業自身發展定位在兩種角色之間搖擺不定，不少科研人員為了生存不得不放下科研，投奔生產一線或高收益、高回報的其他領域，公益性科技支撐與技術進步保障功能急劇下滑，高層次管理和研發人才反而變成稀缺資源，造成問題根源在于不知道利用何種有效手段實現人才的引進、留用和培養。

在人才引進環節，企業和人才決定雙方是否形成勞動關系的關鍵在于對彼此之間產生多少價值和收益的預期評估，招聘除了對企業當前規模效益、科研能力、創新平臺、課題項目等內容做出宣傳外，使高層次應聘者能夠獲得一定份額的股權不失為吸引人才的好辦法，該環節中股權所發揮的引力作用要大于激勵作用，目的在于通過股權贈與使應聘者自身做出對企業未來發展前景的判斷，預估自己可能會得到的股權價值收益以及需要投入的成本，與利用薪酬福利、成長渠道、升職空間等許諾方式相比，股權贈與、股權分紅和股權價格增值對人才的誘惑作用無疑更大。

在人才留用環節，很多企業認為通過待遇留人的方式能夠促使員工工作積極性和人才保有率得到持久改善，而事實是，只有當薪酬水平超過組織內部和市場供求權衡相比較形成的基準線才可能對人才留用起到決定性作用。人才所表現出的有利面在于能夠提升企業核心競爭力，但不利面是需要付出更大的人工成本，人才層次越高、數量越大，留用問題就越突出，因此，有必要考慮借助股權激勵為人才留用拓寬渠道。當前社會員工價值觀已在發生潛移默化的改變，對自身價值的衡量不僅取決于薪酬水平的高低，還取決于所擁有股權份額的大小，股權已成為員工是否跨入人才隊伍的衡量標準，是一種地位和身份的象征，對企業保留人才有很大的幫助。國有科技型企業人才占比大，即期成本支出高，一旦固定薪酬支付跟不上現金收入就會讓企業感到人才這種最寶貴的財富貴得用不起，股權激勵可以作為固定薪酬支付的替代品，將員工對薪酬的關注轉移到股權上，幫助企業降低即期成本支出，緩解短期資金壓力，待企業實現盈利后再兌現，以維持人才隊伍的穩定。由于股權存在激勵周期，周期的長短可以依據企業的行業特點和發展階段自由設置，只要確保激勵周期相對合理就能有效規避員工的短期行為，防止員工因缺乏安全感和存在感而流失，人才留用雖不是股權激勵的目的，但是通過股權可以表達企業與員工長期合作的共同心愿，為維持和推進企業戰略目標提供保障。

相比較高層次人才，基層人才孵化同樣重要，這部分人才對企業的價值貢獻雖少，但卻是人才隊伍的主要組成部分，是保持人才隊伍活力和可持續建設的關鍵，在人才培養環節，人力資源部門應同各研發部門配合，監督并調整各研發部門科研工作與業務創收的勞動分配關系，通過利用構建虛擬股權的方式調動起科研人員勇于創新的積極性，逐步完善科技創新體制，將科研工作與業務創收有機結合起來形成科研推動創收、創收促進科研的良性循環局面。鼓勵將部分結余的業務創收包干經費投入科技創新活動，鼓勵科研人員以“科技創新風險”投入的方式“入股”各類研發項目，在項目產生效益的前提下允許科研人員的“風險投資”能夠獲得比其他投資更高的回報。

三、國有科技型企業將重新審視并考慮股權激勵對象不同的需求層次，實現企業和員工之間的利益共贏

股權激勵的本質是管理學原理中激勵方式理論的一種，是通過引導職工在組織活動中的行為，影響職工個人需要的實現來提高工作積極性，其目的在于研究如何根據人的行為規律來提高人的行為積極性。美國心理學家馬斯洛的需求層次理論將人的需求劃分為生存需求、歸屬需求和成長需求三個大類以及生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求5個級別，股權激勵機制改革有必要重談和重視該理論并將其運用于總結和分析股權激勵對象的需求以優化激勵方案。

生存需求作為需求層次理論的最低類別，要求股權激勵能夠實現企業員工對短期利益的分配，股權激勵所產生的短期利益是員工在獲得基本工資報酬和福利以外的收入，是能夠觸手可得并由企業擔保其實現的利益，而不是可望而不可及的期待，對該部分利益的追求是員工對股權激勵機制最基本的需求。國有科技型企業的產品和服務多為知識密集型，成本投入和效益回報之間懸殊的比值保證了股權激勵短期利益分配來源較為可觀，員工入股形式既能是現金實物，也能夠是高新技術產品或知識產權，以季度或年度為時間節點使利益得以兌現。對于無法在短期內產生利益的企業，需要人力資源部門會同其他職能部門就盈利時間和金額等內容進行客觀評估，考慮通過建立資金池的方式豐富企業可分配利益的來源，爭取以部分持股員工為激勵對象實現短期利益分配，避免造成股權激勵短期利益過于渺茫的錯覺。

目前，不少參與到國有科技型企業股權激勵中的員工要求股權激勵計劃在滿足其物質激勵的基礎上獲得更高層次的利益，希望對企業生產經營活動所形成的相關信息擁有知情權，并能夠參與到高層戰略決策工作中發表自己的觀點和意見，這便是股權激勵實現員工歸屬需求的體現。對此，企業在制定股權激勵方案時應當考慮進一步明確信息披露制度，除了生產經營信息外還應包括科研課題及項目經費的獲批和使用情況，以提升激勵對象對股權激勵計劃的參與度。至于發言權則可以考慮建立重大決議聽證質詢制度，事實上，國有企業對是否真正給予員工表決權往往持保守態度，重大事項決策多半通過領導班子會議產生，廣大員工只是決策執行者，引入聽證質詢制度并不意味著要將表決權分散給激勵對象，而是讓他們為決策內容錦上添花，有利于強化企業與員工之間的緊密度，形成長期共同利益，國有科技型企業的科技型人才作為員工的主要組成部分，對企業核心競爭力及科技成果轉化力的認知較為準確和全面，能夠確保各項決策的客觀性。

國有科技型企業擁有大量高學歷、高素質人才，當個人職業能力和水平發展到一定高度時，就會考慮其在企業中甚至是企業外如何實現自主發展，這便是股權激勵在實現員工成長需求方面的體現。當前不少企業在對員工實現個人自主發展與股權激勵的關系上存在觀念和操作上的誤解，認為員工實現自我成長的需求對企業發展并不完全有利，員工在自我成長前期需要依賴企業所提供的支持，企業也可以在員工成長過程中獲得價值回報，而當員工自我成長需求觸及到崗位所設定的天花板時，二者必然存在利益上的分歧，通常情況下，企業會要求這類員工退出股權激勵計劃并按規定給予補償，這種看似合理的做法未必就是最優激勵方案，只是其不知如何實現員工自我成長需求的無奈之舉。員工尋求自我成長未必就一定會與企業發展形成完全對立，如何找準兩者利益的共同點是問題的關鍵，對有自我成長需求的員工而言，可以考慮提供更大的資源和平臺來替代其擁有的股權，支持創立與企業相對獨立的生產經營門戶或科研團隊，刺激員工工作積極性和創造性，讓股權激勵機制在員工身上繼續發揮余熱，為企業發展創造價值。

四、促使國有科技型企業認識到以人力資本為核心導向的績效考核與薪酬分配創新對企業發展價值所在

股權作為激勵工具設計初衷就是激勵，要求企業在公平、公正、科學、合理的角度上評估股權人的投入和收益，而績效考核與薪酬分配是實現股權收益最為有效的方法和手段。在股權激勵機制出現的早期或企業初始創立階段，股權分配的主要依據是企業內部各方所占出資額或出資源比重的大小，隨著移動互聯網、大數據和云計算技術的出現，給各行業人力資源管理工作帶來顛覆性影響，對企業發展起決定作用的不再是初始資本，反而是人力資本的價值貢獻愈發呈現出邊際效應遞增的趨勢，人力資本的價值日益凸顯。對股權激勵機制改革下的國有科技型企業而言，傳統績效考核的目標在于被動評判員工工作內容、能力水平是否符合企業發展的基本要求，而股權激勵機制下的績效考核工作則要求企業從價值創造的角度出發，將股權利益的分配無條件植入考核中并起到指揮棒的作用，隨著股權激勵機制的深入實施而能夠承擔起為實現股權分配的激勵性作用服務的重任，為企業持續體現人力資本的價值貢獻服務，人力資本能否持續支撐企業的快速發展是績效考核乃至股權分配最根本的衡量指標。人力資本屬于可變資本，人力資本持續獲得股權分配的衡量標準是可持續性貢獻，開展績效考核的最根本原則就在于實現誰能為企業發展持續做出貢獻并創造價值，誰就能分享利益。績效考核的側重點是如何對員工的價值貢獻和價值觀進行科學測評，根本任務和目的在于保證員工對企業價值增值的貢獻必須具有可持續性并保持動態合理性。

股權激勵機制改革對國有科技型企業的另一影響是對薪酬分配特別是高管薪酬分配的優化。由于國有企業的所有制性質和國家對股權激勵規范不健全等原因，國有控股型企業在薪酬分配上最突出的特征是行政干預下的企業內部人控制，對公司高管的任命多為行政性任命，對其管理下的企業是否真正具備市場競爭能力不做考量，不僅如此，公司高管還可以利用自身權力牟取高于實際貢獻的高額待遇和福利。2017年12月，北京師范大學公司治理與企業發展研究中心通過對全國2829家上市公司高管薪酬情況進行調查，發布了《2017年度中國上市公司高管薪酬指數報告》，首次引入高管薪酬指數的概念，該指數反映企業高管薪酬和貢獻的吻合程度情況，證明股權激勵與貢獻二者之間相輔相成的關系。股權很容易被人為操控的權利并能演變為權力所有者追求私欲的工具，如果高管薪酬增長速度超過企業績效增長速度，就意味著股權很可能已被內部人所控制，進而對股東及其他股權利益相關者造成侵害。企業要實現股權激勵機制改革并實現預期目標，必須加強高管薪酬的信息披露程度，做到信息的高度透明，成立內部薪酬管理委員會以獨立機構的身份對各類薪酬特別是與股權激勵掛鉤的薪酬實施客觀、公正、有效的監督，把高管薪酬的決定權交回股東手中，維護企業和股東長期共同利益。

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作者簡介：

張菡（1982—），男，漢族，籍貫：云南昆明，學歷：本科，中級經濟師，主要從事人力資源管理工作。