柔性組織下的供電企業績效考核研究

賈國棟

摘要 供電企業由于其工作性質與特征而存在一定的柔性組織，如檢修班組、稽查科室、服務窗口等。上述柔性組織在傳統的績效考核體系中存在一定的不遵從性，故而需要針對柔性組織提出具有可行性的考核目標與機制。本文基于上述目的開展研究，旨在后續人力資源管理大背景下的工作能夠順利開展。

關鍵詞 柔性組織 供電企業 績效考核

我國經濟正面臨著較為巨大的下行壓力。為了階段性解決該問題，并形成可持續發展體系，經濟實體的轉型成為了必然。在實際的改革過程中學者們發現傳統大中心組織存在一定的滯后性。因此，基于更為靈活組織結構的柔性組織在傳統大中心組織中得到突破性發展。與此同時，人們也發現了柔性組織在面對實際問題解決尤其是面向客戶與問題導向的問題處置中具有天然的優勢。但是，從人力資源管理的角度來看，柔性組織的績效考核體系相對多變，傳統模式很難適宜于其發展需求。基于上述背景與問題，本文以供電企業為例，在探究柔性組織特征的基礎上對其績效需求與模式建設加以分析，希望能夠為后續的績效改革與執行提供指導性意見。

一、柔性組織特征及在供電企業中的實現

所謂的柔性組織主要是指在實際的工作過程中，根據工作需要而臨時或長久靈活組建的工作團隊。此種團隊在國有供電企業中，往往表現為無固定編制、無固定人員、無固定工作內容、無固定工作周期等特征。

落實在供電企業中，柔性組織主要表現為服務崗、維修崗等兩個方面，由于該崗位的具體工作存在峰值間隙，如在夏季的用電高峰期內其工作內容相對較大，而在春秋兩季則相對較少。而負責維修與工程建設的相關部門則與工程的具體安排有明顯的相關性。在此背景下，上述柔性組織內部的員工流動性相對較大、工作任務存在顯著的周期不確定性。面對這種工作方式與要求，供電企業在實際的工作組織與人力資源管理過程中均采用了相對較為靈活的抽調模式來作為人力組織的基本方式。

首先，企業業務部門對全面的任務量進行有效的安排，并制定各個部門的人力需求編制；其次，人力資源部門則根據企業全面的任務安排與部署對具體的人力需求進行計算，采用輪崗、定期借調的方式綜合協調不同部門之間的人力需求平衡；最后，在工作周期結束后，相關借調的工作人員回到本職工作崗位中去。除了上述的處置方式之外，部分柔性組織還通過工程顧目部的形式而存在，即形成臨時的勞動組織關系模式，通過此種模式來完成企業內部的特定任務。在供電企業中往往體現在線路的維修與智能電網改造等領域。

二、柔性組織績效難點及策略分析

從上述的分析中我們不難看出，在柔性組織績效評價的過程中，傳統方式缺乏必要的有效性。具體而言其難點與策略主要如下：

第一，保障有效統計是難點之一。在傳統績效模式下，全年的工作量與工作質量可以作為績效評價的核心指標。而在柔性組織中由于該工作量并不受到人為因素的影響，且缺乏可比性故而無法有效的執行。針對這一情況，可以采用縮小范圍的方式來增加工作量的有效遵從。具體而言可以分為如下三種模式。一是對績效的范圍進行縮小，將績效管理的實際權限落實在每一個部門，形成針對部門內部人員的績效模式。通過此種模式能夠在較小的范圍內形成有效統計體系的建設；二是對績效的時間進行變更。縮短績效評價的周期性建設，改變原本以年為單位的績效組織模式，而采用更為靈活的季度、月、甚至是周的方法來進行。通過此種模式可以消除由于工作量不對等而形成的統計困難；三是對績效全境進行縮小，以項目周期作為績效的周期，來使得績效體系相對合理。

第二，保障績效的公平性是難點之二。針對柔性組織的績效體系勢必會與傳統績效產生分離，而此種分離所帶來的差異化容易形成員工之間的對比，進而破壞了績效工作的總體公平性。針對這一問題的解決方法是從更大的尺度上建立公平性，并利用自由選擇模式來規避或轉移績效體系中的客觀矛盾。具體而言，供電企業要在柔性組織籌建的過程中公布全部的績效考核方案與獎勵措施，并鼓勵員工基于自身的能力與考量來自由選擇。此后在企業綜合協調的過程中通過績效規模等方式來形成有效的引導與調節。此種績效公開模式的建立能夠使得每一個員工在面對新的績效體系中存在對等的機會，進而消除柔性績效自身所存在的不公平問題。

第三，保障績效有效性是難點之三。績效的根本目的是提高員工的工作積極性，并保障相關任務能夠得到有效的落實。而具體到柔性組織的績效模式中來可以通過確定性的績效管理規避不確定的人力關系來形成更好的績效有效性保障。或單純的以任務量的模式來形成更為精準的績效模式。

三、結語

柔性組織是提高企業運行效率的一種有效手段，在現代供電企業中也常有建設。然而，由于其組織形式與工作特征存在顯著的不同，傳統績效模式在該領域的應用效果相對較差。針對這一背景，本文系統分析柔性組織特征，并就其存在的主要績效難點給出可行的方案。希望能夠為后續工作提供必要指導。endprint