微觀經濟學相關理論在企業管理中的應用

楊妹+李淑珍

【摘 要】隨著經濟的快速發展、社會環境的不斷變化，處于高速運轉中的企業面臨的管理問題愈加復雜，迫切需要尋求新的思路予以解決，經濟學尤其是微觀經濟學便漸漸被引入企業管理中，用以分析復雜的管理問題，幫助管理者做出正確的經營決策。本文以巨人集團為例，運用微觀經濟學相關理論進行分析，發現其存在的管理問題并提出一些改進建議。

【關鍵詞】企業管理；微觀經濟學理論；巨人集團

一、背景介紹

巨人集團萌發于上世紀90年代初，當時國內正迎來第二次計算機普及的高潮而西方國家卻實行禁止向中國出口計算機的政策。在這種情況下巨人核心產品M系列中文電腦軟件一經推出便取得巨大成功，當年實現營收3.6億元，成為那時全國家喻戶曉的企業。1993年國內計算機業務陷入低谷，巨人開始了多元化，主業涉及計算機、生物工程、房地產。此外集團創始人史玉柱改變初衷決定建立高達70層、造價12億元的大廈且從始建至1996年7月未向銀行申請過貸款。1994年巨人進行改革，執行總裁負責制，決策最終由總裁辦公會議作出，董事會形同虛設。次年“巨人健康大行動”系列廣告面世，但僅僅在報紙不明顯之處介紹了幾種新保健品，最后因某些創意在全國產生了不良影響而被迫停刊。1996年為使不斷惡化的財務情況得到改善，巨人將減肥食品作為經營重心，然而減肥食品的利潤卻被私分，加之個別子公司的財務管理混亂且缺乏有效監控，使得子公司相當比例債務是因內部侵吞造成的。同時為建設大廈還從生物工程中抽調了資金。同年7月生物工程因國內保健市場下滑而遭受重創，大廈一期工程年末也沒能完工，巨人最終失敗沒落。

二、巨人集團存在的管理問題及微觀經濟學分析

（一）戰略問題

1.對內外部環境缺乏了解分析。據SWOT分析，企業在做出是否要進入一個新行業的決定時，首先要做的是分析出該行業所處環境存在的機遇和威脅，然后結合自身內部的優、劣勢進行決策并制定相應的策略。而微觀經濟學則利用市場理論對某行業的外部環境展開分析，并通過對企業的資源、能力等的分析來把握自身內部環境。巨人在尋求新的出路以謀生存時，雖然發現了當時國內生物工程和房地產熱的機遇并著手進入，但卻并未對這兩個新行業所處市場環境進行深入了解，且巨人集團的核心競爭產品是計算機，在某種程度上可以說其對生物工程和房地產行業并不具有內在的資源、能力優勢。在內外環境都不明朗的情況下冒然進入，顯然不屬明智之舉。

2.業務多元化不相關。微觀經濟學的規模經濟是指企業的經濟收益會隨生產規模的擴大而增加，范圍經濟則表明如果企業生產了X產品后又增加生產Y產品，其成本就會比單獨生產Y產品的企業低，這似乎為企業的多元化戰略提供了理論依據。但企業在進行多元化時卻常忽略規模不經濟理論，從長期來看隨著企業規模的不斷擴大，企業的管理問題會越發突出，管理難度會不斷增大，若得不到及時解決，就會降低企業的管理效率，且規模不斷擴大也可能導致生產和銷售成本大幅增加，加重企業負擔。巨人集團在主業受創時，采取多元化戰略以突圍這無可厚非，但一腳踏入與具有內部優勢的計算機產品毫無關聯的生物工程和房地產行業，這顯然不合時宜。要知道，多元化經營本身就需要企業有大量穩定的資金流予以支持，而生物工程和房地產盡管利潤回報豐厚，但早期卻需耗用巨額資金，加上摩天大廈的建立，都加重了巨人的負擔，顯露出規模不經濟的現象。

（二）營銷問題

消費者為使自己的需求得到滿足而利用商品效用的經濟行為屬于消費者行為理論。效用則是人們在商品消費后得到的滿意度。商品消費后滿意度高則意味著效用大；反之就是效用小；在極端情況下，可能從消費中感到痛苦的則是負效用。由此可見，消費者購買商品是為了從中獲得盡可能高的效用。而廣告作為商品效用的宣傳手段，就必然要做到有效傳遞商品信息并引出消費者的消費欲望。史玉柱推出的“巨人健康大行動”系列廣告，版面大、花樣多、宣傳時間長但卻只在報紙不明顯處介紹了幾種新保健品，這種喧賓奪主的廣告內容不僅模糊了商品的特點，也無法有效的將商品信息傳遞給消費者。而且廣告中的某些創意還在全國產生了不良影響，又加劇了消費者的不滿，更不用提引導消費，刺激消費欲望了。

（三）管理模式問題

“經紀人”假設是微觀經濟學基本假設條件之一，即從事社會經濟活動的每個人都是利己的，并試圖以最小的代價來取得最大的經濟利益。巨人集團成立之初，一切的經營決策權幾乎都集中于創始人史玉柱手中，即使開展體制改革，但仍采取高度集中的決策機制，董事會形同虛設，決策最終由總裁作出。巨人管理模式的改革改的只是外在形式，無法變動組織權利的根本，這正是經濟人用最小代價獲取最大利益的體現。試想倘若這次改革能夠更深刻、更徹底，董事會不是空殼而有相對的權利，在最高管理者做出諸如建設巨人大廈這樣的決定時，有權力堅定的提出質疑，那么巨人的發展可能會有所不同。

（四）財務問題

機會成本是微觀經濟學成本論中比較重要的概念，指項目選擇中，選擇最佳項目而放棄次佳項目的收益。企業在進行各項投資決策、部分生產要素自產還是外購決策等需予以考慮。巨人集團最終衰敗是因陷入了財務危機，而其最大的財務危機源于巨人大廈建設資金的斷裂，但讓人驚訝的是大廈的建設未向銀行申請過貸款。這無論是對當時的巨人還是現在的任何企業來說，承擔的機會成本都是巨大的。在財務問題方面，除了投資的資本結構不合理外，內部控制也不合理，對其下屬子公司的財務管理缺乏有效的監督控制，以至于子公司出現財務漏洞，資產被內部員工吞噬。

三、改進建議

（一）戰略上，深入分析內外環境，業務多元化盡可能保持相關性endprint

無論是企業現在所處環境還是將來進入的新產業的環境都處于不斷變化之中，因此為保證環境分析結果的準確性或適宜性，企業應逐步建立完善的信息收集機制，對環境變化保持一定敏感度，順應變化及時調整。其次，多元化經營的目的是發揮優勢獲取最大利益，所以企業的多元化應注重在保持、鞏固自身優勢產業的前提下，利用剩余生產力發展存在優勢的相關產業，待集聚一定實力后，考慮向關聯性小的行業擴張，以將低風險。

（二）營銷上，廣告應做到內容清晰明了，以傳遞特點、塑造形象、引導消費為目的

廣告是營銷的手段，為銷售產品而服務，其特點是短小精悍、意味深遠，作用是傳遞信息、刺激需求、引導消費。所以企業在運用廣告時，應發揮其傳遞、塑造、引導的作用，內容只需符合企業特色，突出產品特點，讓消費者一目了然即可，避免點綴過多，模糊要點，產生誤導。

（三）管理模式上，推行現代企業管理模式，發揮董事會或類似機構的作用，避免“一言堂”

企業的經營依靠其日常業務活動，而企業的決策則貫穿于日常業務活動的各方面，決策的失敗很可能就意味著企業的沒落，而實行“一言堂”的企業，其決策最終都會失敗。因此，“一言堂”的管理模式需要改革，且不能僅停留在外在形式上，而應深入企業內部從根本上著手。企業應從現代企業管理模式中找出適合自己的模式并加以推行，同時確保董事會或類似決策機構能發揮其參與企業經營決策的作用。

（四）財務上，優化投資資本結構，加強內部控制

企業的投資需要大量資金支持，而企業資金即可源于所有者的投入，又可源于外部借款。所以在投資時，企業需考慮機會成本，確定合理的用資比例，善于合理利用財務杠桿，保證投資所需資金的流動性。對于內部控制，則應建立有效內部控制機制，同時加大監督力度。

（北京服裝學院商學院會計系，北京100029）

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作者簡介：楊妹，北京服裝學院商學院會計系在讀碩士研究生，研究方向：財務管理與分析。通訊作者：李淑珍，北京服裝學院商學院會計系，研究方向：財務管理與分析。endprint