關于城區農信社可持續發展的思考

王娟

【摘 要】農村信用社是在我國特定歷史時期產生的，和國有商業銀行相比，它以服務三農、服務中小、服務社區為宗旨，具有規模小、靈活性強等特點。隨著我國城鄉一體化進程的加快，城區已成為各家銀行搶占業務的“必爭之地”。面對嚴峻的國內外經濟形勢以及激烈的行業競爭形勢，如果因勢而變、及時調整經濟戰略，實現可持續發展已成為當前城區農信社急需解決的重要課題。本文以云南省農村信用社為例客觀分析了當前城區農信社業務發展所面臨的主要形勢，剖析了新形勢下城區信用社發展面臨的困難與挑戰，并提出了城區信用社實現可持續發展的若干對策。

【關鍵詞】城區農信社；可持續發展；市場定位；戰略選擇

云南省農村信用社自2005年成立以來，在省委省政府的正確領導下，在各級各部門的關心支持下，始終堅持服務三農、服務中小、服務社區的宗旨，大力支持地方經濟發展，各項業務快速發展，經營規模穩居全省第一。相對于鄉鎮農信社的穩定發展，近年來云南省農信社城區農信社卻出現存款增長困難、客戶穩定性不強、業務波動性大等問題，如何在競爭異常激烈的城區立于不敗，已成為各級聯社和廣大信合員工普通關注的課題。

一、城區信用社業務發展情況

目前云南省農村信用合作聯社共有38家城區農信社，占全省農信社數量的30%，員工數量占全省的40%，存款份額一直保持在全省農村信用社的45%左右，在全省農村信用社的經營發展中發揮了舉足輕重的作用。然而隨著經濟步入“新常態”，國內經濟形勢下滑，加之大量外資銀行、小額貸款公司的紛紛涌入，城區信用社各項指標增長呈現減速態勢，截至2017年9月末，云南省農信社30家城區信用社存款余額3896億元，凈增375億元，增長10.65%，高于全省農信社平均增幅1.99百分點，各項貸款2570億元，凈增231億元，增長9.88%，低于全省農信社平均增幅1.2個百分點。由此不難看出，城區信用社總體經營雖然保持良好的增長態勢，但已出現增幅放緩、增量減少的現象，如不及時采取措施，轉變經營思路，城區農信社的發展將面臨瓶頸。

二、城區農信社經營存在的難點

（一）市場定位不夠清晰。部分城區信用社對市場需求、競爭狀況、營銷環境等因素缺乏綜合考慮，對地方經濟發展中不斷出現的新情況、新要求、新特點反應不靈敏，未能從自身服務轄區的市場需求、客戶需求出發，導致市場定位模糊，經營取向不明。

（二）營銷渠道不夠健全。相對其他商業銀行，信用社缺乏一支專業的營銷團隊，客戶經理體系建設還處于探索起步階段，對客戶經理的地位、待遇、評價激勵等方面缺乏行之有效的制度安排，沒有形成系統的客戶開發、營銷和維護體系。

（三）創新能力不足。城區信用社金融產品自主創新薄弱，不能立足客戶需求創新產品和服務，特色產品、品牌產品短缺，綜合功能的、高附加值的產品尤其缺失，產品服務的引力和張力都顯現不足，難以滿足社會工作日益增長的多元化、綜合化、優質化的金融服務需求。

（四）人員、網點結構有待改善。目前城區信用社比較缺乏計算機、市場營銷、企業管理、投資理財等方面的高素質人才，現有的員工結構難以適應多層次的市場需求，另外，在網點設置和布局上，缺乏統一規劃和前瞻性。

三、實現城區農村信用社可持續發展的途徑

（一）理性定位，找準經營發展支點。

1、找準經營發展支點。近年來，隨著城鄉一體化發展步伐的加快，城區覆蓋面不斷向農村延伸，城郊區域中股份制企業、私營企業、個體工商業等多種經濟成分并存，經濟發展活躍，具有很強的活力。因而，位于城區的農村信用社必須清楚地洞察其發展趨勢，在金融服務與業務發展上必須因勢利導，明確工作重點，瞄準主攻方向，積極主動地拓展城區市場，實施城鄉聯動。

2.選準服務對象。城區信用社應立足于支持城區經濟發展，堅持為社區服務、為中小企業服務的辦社方向，確立以大力拓展個人金融業務為主的經營策略，將基本市場定位放在“立足零售業務，服務社區居民，發展一方經濟”上，重點開拓城鎮居民及中小企業、個體民營經濟組織這一信貸市場，大力投放小額農戶貸款、房產抵押貸款和“貸免扶補”小額創業貸款，積極拓展消費貸款、助學貸款、票據貼現等業務。

（二）轉變觀念，明確發展戰略思路。

一是全面推動“陽光信貸”、“陽光授信”和“陽光作業”，盡最大可能的滿足轄區內小企業合理的信貸資金需求，并對各類客戶實行動態管理，把符合產業政策、環保政策，有市場、有技術、有發展前景的中小企業作為重點支持對象，不斷優化和調整客戶結構，促進區域產業結構升級。二是創新業務品種和擔保方式，開辟小額貸款業務“綠色通道”，大力推廣林權、倉單、倉儲、應收賬款抵押和中小企業聯保貸款等新的貸款方式，重點支持中小型、成長型、科技型企業發展。三是深化“銀企合作”，制定和實施信貸支持措施。城區信用社要主動深入走訪企業，開展貸前調查摸底，了解轄區內中小企業的資金需求和服務要求，根據企業實際發展狀況實施分類指導，實行區別授信，制定相應政策，幫助小企業解決融資困難。四是實行“全員營銷”。加快城區信用社業務發展，必須牢固樹立“以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標”的經營觀念，建立健全市場營銷體系，積極尋找客戶，爭取客戶，培養客戶，鞏固客戶，實行立體化公關，形成“人認識經理，個個會營銷”的局面。

（三）整合資源，優化經營要素配置。

一要調整網點布局，優化機構設置。在充分考察論證的基礎上，對那些地理位置偏僻、存貸款規模小、業務發展緩慢的網點堅決撤并，同時要在市場潛力大或城郊開發區、居民區和集貿市場等增設營業機構，打造精品網點、高效網點，努力擴大輻射范圍，提高同業競爭力。二要優化人力資源配置，發揮員工最大潛能。圍繞各個時期的工作重點，統籌考慮，合理布局，搞好人才的宏觀調配，促進人才交流和崗位輪換，以發揮出人才的整體優勢。三要推行工作業績考核，完善激勵約束機制，要建立和完善人才競爭機制，全面實行競爭上崗和雙向選擇，真正建立起“能者上、平者讓、庸者下”的考核機制和選人用人機制，使每名員工的聰明才智都能得到充分發揮。同時，要進一步加大勞動分配制度改革力度，推行工作業績考核，實行客戶經理制，逐步建立起以崗位目標責任制為主的分配激勵機制，使員工的工資收入與信用社經營成果及其工作崗位、工作量、目標、效益等相掛鉤，達到工資收入與信用社經營業績同步增長的效果。

（四）強化內控，提升內部管理素質。

城區信用社要以推進合規文化建設為核心，提升內部控制水平，以規范信貸風險管理為核心，提升風險管理效率；遵守各項操作新規程，堅決克服以放棄合規為代價換取經營服務靈活性的行為，防范操作風險，以加強企業文化建設為抓手，增強發展“軟實力”；通過優化引才、育才、用才、聚才等人才發展環境，深挖人的潛能，促進人力資源轉化為人力資本，人力資本轉化為發展的動力。

【參考文獻】

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