國有建筑企業的人才管理現狀探析

劉燕

摘 要：在市場競爭中，企業要以市場為導向，重視人力資源管理，培養人才，留住人才，充分發揮人才的作用。只有這樣，企業才能在市場競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：國有企業；人力管理；現狀

1 引言

隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭突出表現為人才的競爭，也可以說，一個企業是否注重人才管理，已成為衡量該企業的管理模式是否現代化的重要標志。企業人才具有多樣性、多層性的特點，他們可以是高層的管理者，也可以是生產第一線的員工； 可以是高級工程師，也可以是技能嫻熟的工人。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才，他們能為公司帶來較大利潤，或者能推動公司的變革。而國有施工企業作為計劃經濟的產物，為國家重點工程建設和國民經濟發展作出了重大貢獻。但在市場經濟條件下，由于體制、機制上的問題及勞動密集型的特點，這些企業不僅包袱重、效益差，而且在人力資源方面的問題也很突出，制約了企業的發展。

2 國有企業人才管理現狀

2.1 不注重人才的預測和規劃

目前，多數國有施工企業的人員結構不夠合理。隨著企業的發展，一些矛盾日益突出：人才需求快速增長與人才儲備嚴重不足之間矛盾；人才需求質量較高與人才隊伍素質參差不齊之間的矛盾； 人才隊伍結構失衡與目前資質升級之間的矛盾等。筆者所在企業為一家國有建筑企業，該企業的現狀就是需要的人員難進來，進來后留不住； 不需要的人員退不出去，造成人員老化現象嚴重。

2.2 人才流失現象嚴重

建筑施工人員的工作條件艱苦，且社會地位較低，這類企業有著大鍋飯、平均主義等國企通病，企業內部存在“論資排輩”和“裙帶”現象。企業中許多大學生做著普通的工作，這不是因為他們的能力不夠，而是沒有他們發揮的舞臺。很多這樣的人才因為看不到自身的發展前途和晉升的機會，漸漸失去工作興趣與激情，紛紛流向房地產、民營、工程審價、工程監理等發展前景好的企業。國有施工企業變成了人才培訓、輸送基地。

2.3 缺乏有效的激勵機制

企業內部分配不公平，不管上班時有沒有履行其職責，有沒有為企業作出貢獻，“上班拿錢”已成為天經地義的事。員工的收入不能體現個人崗位、能力和貢獻的大小，收入差距不能反映勞動差距、勞動成果大小。收入拉不開檔次，技術骨干、管理骨干滿意度底，而受人才市場上其他職位的高薪引誘，常造成骨干人才流失。薪酬已失去了激勵的意義。

2.4 不注重人才的職業發展

從人力資源的角度考慮人才的發展，人的需求經歷生活生理需要、尊重、歸宿感、行為和成就等階段的發展，當一種需求得到滿足時，人們就會追求新的需求，簡而言之，就是每個人都有不斷發展的需要。國有企業缺乏對員的職業培訓和培育機制，很多人只是把當領導作為工作追求的目標，缺乏對職業的認識和尊重。很多在國有企業長期工作的人員找不到事業感，并且認為在國有企業工作“浮而不實”，沒有創造性和成就感。

3 建立健全人力資源管理新機制，吸引和留住人才

3.1 做好人才的預測和規劃工作

3.1.1 積極做好人才引進工作

采取多種形式廣泛宣傳企業的優勢，提高企業的知名度；不斷完善人才引進優惠政策，特別是對戰略智囊型、高精尖型的特殊人才，可采取特殊待遇、特事特辦等辦法，增強企業對人才的吸引力；創新引進的方式方法，可采取職工引薦、柔性引進等方式。各類急需的專業人才，經評審合格后，可實行“一站式”引進，提高工作效率。

3.1.2 做好人才的儲備工作

在保證質量的前提下，積極加強校企聯合，選拔優秀的員工到高校學習，改善企業的人才結構；繼續開展好專業培訓工作，積極探索“訂單式”培訓等新途徑；鼓勵在職職工參加急需專業的大專以上層次的函授、脫產學習，為企業發展儲備人才。

3.1.3 盤活企業的人才資源

認真了解、掌握公司潛在的人才資源情況，對于因工作量不大、崗位技術要求不高而未能充分發揮作用的人才進行合理調劑；對于取得急需專業大專以上后續學歷的工人，可采取公開競聘的方式上崗；對于關鍵崗位的特殊人才，可根據需要返聘。通過多種方式盤活現有人才資源，使人盡其才，才盡其用。

3.2 注重人才的使用與培養相結合

要樹立“在使用中培養”的正確用人思想，增強培養意識，把使用人才從傳統的“消費”模式中解放出來，建立人才使用一培養一使用制度，使用人才與培養人才有機地結合，成為互相影響 、互相促進、互相補充、互相結合的有機整體。例如，可以鼓勵管理干部報考MBA，提高管理人員的職業素質和水平，培養建立現代企業制度需要的高素質、職業化的企業家隊伍；鼓勵技術人員攻讀“工程型”碩士學位，提高其專業知識水平，使生產技術、科技發展、理論研究互相轉化與融合，培養既具有學術性，又具有應用性的高層次人才； 鼓勵職工報考第二學位，滿足企業對復合型人才的需求； 舉辦多種形式的職工培訓、成人教育，培養符合勞動規范的勞動者、崗位能手、技能型人才。

3.3 完善企業的激勵機制

3.3.1 充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境。因此，企業應該根據人才的類型和特點制定激勵制度，并適當地考慮個體差異。比如，對于注重個人和績效直接掛鉤，而對于比較注重安穩的行政人員來說，其工資和績效掛鉤，而對于對比較注重安穩的行政人員來說，其工資和績效掛鉤程度可以比較小。

3.3.2 績效優先原則

亞當斯公平理論表明：個人不僅關心自己經過努力所獲得報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系，一個人感到他的收入和投入的比值與作為對象的這項比值相等時，就有了公平感，否則就感到不公平。加強績效考核是建立新的分配制度、激勵機制的靈魂。因此，必須建立公正、客觀、科學的績效考核體系。比如，讓基層員工參與企業重要問題的探討，并將其合理的意見與管理者提出的意見同等對待，使他們感受到自己在企業中的價值，這也是留住員工的比較好的措施。

3.3.3 物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工努力工作。主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。此外，應該加強精神激勵，并根據不同的工種設置不同的獎懲措施。例如，對施工一線的工作員來說，企業提供伙食補助也許比公開表揚更能讓其充分感受到組織對他們的關懷。而對于專業技術人員來說，公開的表揚則更能激發他們的工作熱情。同樣，對于遲到問題，可以將遲到人員的名單予以通報，這比直接罰款的效果好。

3.4 做好員工的職業生涯規劃

職業生涯是員工個人職業的發展歷程，包括職業生活的內容、職業生活的方式和職業發展階段。企業應鼓勵職工進行個人職業生涯規劃，并努力將職工的職業生涯發展納入企業發展的過程之中。企業應當為人才發展建立職業發展平臺，拓寬專業級技術人才的發展空間。例如，根據企業的實際和專業技術人才的職業特點，建立專業技術崗位、管理崗位的分類分組管理體系，使從事專業技術工作和管理工作的人才都有各自的職業發展通道。

4 企業領導要重視人才管理問題

留人策略是知易行難，這對企業的管理者，尤其是領導者提出了很好的要求。企業的高層要有長遠的戰略打算，要有廣闊的胸襟和視野。視野有多高，事業就有多高； 心胸有多大，事業就有多大。而中層人員的能力直接決定了下屬的去留。很多人員就是因為看不慣上級的所做所為而憤然離職。因此，中層管者要努力提高自身的技能水平和管理能力，發揮下屬的主觀性和創造性，讓下屬能夠茁壯成長，這樣就不會輕易流失人才。

5 結語

國有企業的人才管理，關鍵是要從戰略的高度改革舊的人事管理制度，重構企業人力資源管理新體制，構建公平有效的競爭機制和激勵約束機制，充分激發人才的核心作用，使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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[2]梁裕楷，袁兆億，人才資源管理學[M]，廣州：中山大學出版社，2006.

[3]代給繡，淺析建筑施工企業人力資源管理[J]，時代經貿，2007（s9）