集團企業財務管理模式的優化

邵萍

摘要：經過改革開放40多年的發展，目前我國社會主義市場經濟已經基本趨于成熟，資本在社會資源的分配、集中以及再創造的過程中發揮著重要的紐帶作用。隨著我國企業在國際市場上競爭的不斷加劇，很多企業通過收購兼并以及控股的方式組成了企業集團。在不同行業領域中，集團企業發揮著引領者、規則制定者、重要參與者的角色作用。集團企業在發展的過程中也為社會提供了大量的就業機會，為我國社會個體或群體活力的充分發揮提供了重要的平臺。本文將就我國集團企業財務管理模式的相關問題進行探討，并有針對性的提出優化的有效策略，旨在為推進我國集團企業的全面發展提供有價值的參考。

關鍵詞：集團企業；財務管理模式；存在的問題；優化策略

隨著企業集團內外部環境的變化，集團企業在經營活動中面臨著很多障礙和困難，特別是來自財務方面的壓力更為兇險，也更為復雜。有的集團企業財務管理水平低下、未能充分的分配財務資源、資金鏈斷裂、企業破產或者重組。由此可見，雖然集團企業資本規模在不斷擴大，也不能忽視財務管理的重要作用，應結合企業實際情況和經營環境，對所在行業和市場未來發展前景進行綜合考量，不斷完善財務風險預警機制，不斷提升風險防范能力，有效調節和分散風險的發生。集團企業的成立是適應當今經濟發展趨勢的一種組織形態，構建集團企業的主要目的在于提高公司的整體競爭力、實現企業的經營戰略發展目標。集團企業財務管理體系和模式的有效性直接關系到集團的經營績效和戰略發展目標的實現，因此，優化和完善集團企業財務管理模式是各集團企業必須高度關注的課題。

一、企業財務管理中存在的問題——以A集團企業為例

A集團成立于2012年，是當地原三大公用事業企業經過合并后組建成立的國有獨資大型能源供應服務企業。目前該集團公司總資產已經超過150億元人民幣，擁有職工6500余人，主要經營供熱、燃氣、發電等相關的投資、建設、管理和服務，同時還進行新能源的推廣應用等業務。自成立以來，該集團始終秉承“敢于擔當、勇于挑戰、超越自我”的企業精神，全面提升企業在市場投資運營過程中的主體地位，并打造了全國馳名的集團服務品牌商標，該集團的服務更貼近企業、服務大眾、貼近生活。經過六年的發展，目前該集團公司已經建立了較為成熟的管理體系，特別是在財務管理方面已經形成了獨具特色的管理模式。但是，為了能夠更好的實現集團企業的發展戰略目標，A集團公司應從財務管理方面著手，盡快理清財務管理中存在的細節問題，并切實有效的解決存在其中的各種缺陷。

（一）資金管理存在問題

A集團公司在運行過程中，各子公司擁有較大的自主性，特別是在資金的管理和使用方面擁有較大的支配權。例如：在進行財務匯報時各子公司所提供的財務報表很難全面的、綜合的反映出各子公司的資金占用情況、資金存量、應收應付等方面的信息。對于該集團而言根本無法制定統一的資金使用規劃，更無法對多頭開戶、空頭賬戶的情況進行全面掌控。實際情況是該集團的各子公司自身有固有的利益，無法在經營管理過程中兼顧集團的整體利益，也很難形成規范的、統一的、透明的集團資金管理規劃。

（二）集團預算管理存在問題

截止到2017年底，A集團雖然在總部和各子公司那邊都構建了預算管理體系，但是并未形成全面的、規范化的、系統化的集團預算管理體系和流程。在預算編制環節中，下屬各子公司會向總部定期匯報下一年度的預算管理方案，但是缺乏完善而科學的協調預算方案機制；從預算的實際執行效果來看，A集團公司由于屬于大型國有企業在預算管理中呈現出典型的粗放式、低協調、低效率的問題和基本特征。例如：在實際經營管理中，該集團總部與子公司之間的經營目標并不完全一致，這也就造成各子公司與總部直接對財務數據的關注點并不一樣。A集團總部需要的是集團整體的、系統的財務數據，而各子公司更加關注的是財務數據能否對本身的經營活動提供幫助。再例如：有效的預算是在集團總部和子公司之間相互協調、相互扶持下共同實施完成的。但是目前，A集團財務預算管理中，出現了總部和子公司財務預算管理兩張皮的現象。

（三）財務信息披露準確度存在問題

A集團公司作為現代集團企業需要向股東及其他利益相關者提供真實的、全面的、規范化的財務信息。A集團企業在合并報表時存在著諸多問題。例如：有的子公司經營狀況并不好，但是為了能給廣大股東一個合理的交代，集團的財務部門通過合并財務報表的方式掩蓋這些不利的信息。當股東、其他利益相關者發現財務問題時將會對企業的高管經營能力、人格、信譽等帶來嚴重打擊和影響。為了能夠避免這種問題的發生，該集團通過向各子公司派遣財務監管人員的方式提升財務信息披露的準確性，殊不知，派駐的財務監管人員與被監管對象之間的利益捆綁在一起，財務監管效果的發揮受到質疑。

（四）財務管理信息化問題

該集團很早就引進了專業的財務軟件，對總部進行了電算化改造。隨著近兩年來該集團公司的不斷發展，集團總部向各子公司推行統一的財務管理信息系統。但是由于各子公司在經營側重點、經營規模等方面存在明顯差異，基本上只采用了總部信息系統中的一小部分模塊。該集團的財務管理信息系統并未得到充分挖掘和應用。

二、集團企業財務管理模式的優化策略

（一）構建科學而完善的集團化財務管理體系

集團企業在構建財務管理體系時必須遵循一定的原則：產權明確化原則、效益至上原則、實用性及變通性原則、集權與分權適當性原則。集團財務管理體系的優化是一個龐大的體系，從資金的籌集、投放，一直到企業的運營、對收益的分配以及財務信息的管理等多個環節和方面。要想保證集團企業財務管理體系的正常運轉，就必須構建與之相匹配的集團財務管理制度，基本建設可以從資金籌集、資金的投放、企業的運營、收益的分配、財務信息化發展等多方面制定。

（二）與時俱進，加強集團企業財務管理信息化系統的集成和發展

由于目前在集團企業財務管理中存在明顯的財務信息孤島現象，各職能部門之間溝通存在巨大障礙，再加之被遺漏的財務信息，很可能導致企業財務分析的準確性受到影響。這就要求集團企業必須對現有的財務管理信息系統進行優化和完善，盡快理清各部門之間的財務特征，實現財務數據的共享性、并充分發揮財務數據的利用價值。企業財務管理信息系統的建設涉及到企業的各個部門，要求各職能部門必須通力合作才能完成。

（三）結合實際，實現集團企業業務流程的再造

集團企業業務流程再造已經在西方國家得到廣泛應用，例如：美國的通用汽車、IBM集團在這方面已經取得了先進的經驗。目前我國集團企業在資金管理、財務監管等方面還存在流程問題。因此，要求我國集團企業必須盡快對業務流程進行梳理，摸清具體業務流程的邏輯脈絡，盡量規避在操作中的混亂現象。

（四）加強財務控制力，進一步優化和完善集團企業預算管理體系

雖然集團企業各子公司有著相對獨立的市場主體，為了增加集團企業的知名度，可以通過優化品牌來實現。最終有效化解集團企業、各子公司之間在預算目標上存在分歧的問題。另外，集團企業還可以加強預算執行的監控和考核力度。

綜上所述，集團企業是現代社會經濟發展的重要參與者，一方面能夠為社會提供大量的就業機會，另一方面，還能有效推動資源的高效利用、促進技術進步、實現社會知識的創新。由于集團企業的自身特征，對其管理能力提出了更高的要求，特別是集團企業的財務管理活動，面對復雜的投資機會、瞬息萬變的市場環境、隨時可能斷裂的資金鏈，增加了集團企業的財務風險。因此，集團企業必須盡快優化財務管理模式，在提高集團企業價值創造能力的同時，保持市場的競爭優勢，從而為促進集團企業的全面發展、拓展市場奠定堅實的基礎。

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