財務共享服務模式體系構建研究

曹曦露

摘 要：隨著經濟的發展，企業的規模體量和業務量也隨之攀升，業務覆蓋的行業范圍和地域范圍都有一定的擴張，傳統的財務核算和管理模式在應對現在大型集團企業的財務業務活動時顯得十分吃力，效率水平和科學水平都受到影響。在這種背景下，財務共享服務模式體系應運而生，以其更低的運營成本、更高的財務效率和管控能力以及對企業核心競爭力的提升備受集團企業等的青睞。本文主要分析財務共享服務模式體系構建時應當遵循的原則以及應當考慮的因素。

關鍵詞：財務共享；服務模式；體系構建

財務共享服務模式構建原則

在構建財務共享服務模式時，公司要遵循一定的原則，以保證整個工作方向的合理性與科學性。

首先，財務共享服務模式的構建是能夠給企業帶來長久利益的，這就要求企業一定要摒棄短淺目光，不能只顧眼前利益，盡管在前期的固定投入可能較多，周期也較長，但是從戰略性的長期發展來看，會給企業帶來業務成本縮減、業務效率提升等多種優勢，因此必須在著眼未來的基礎上，兼顧眼下發展。其次，還要注意財務共享服務中心的建立并不是將財務管理的權限分離出去完全賦予共享中心這個新的組織機構，而是集團總部要注重分權與集權之間平衡點的把握，既不能夠完全放權導致權力旁落影響總部的管理控制力，也不能過分抓住權力不放，影響共享中心的工作進程推進和工作效率的提升。

財務共享服務模式構建考慮因素

功能定位

在構建前期一個重要的需要確定的問題就是財務共享服務中心的功能定位，不同企業的共享中心定位不盡相同，需要根據企業自身的經營狀況、發展階段、業務特點、人力資源情況等等具體分析確定。一般來說，功能定位由淺及深可以分為三種：第一種是基礎業務處理功能，即對企業整體的財務基礎業務進行核算，并對相關的財務數據進行維護管理；第二種是決策支持功能，即根據上一種功能得出的基礎財務信息進行更深層次的分析，獲得決策制定所需要的支持輔助性分析結果；第三種是咨詢性功能，包括對企業運營各方面，如稅務、法務、內控等不同方面提出建議和意見等。

組織結構設計

財務共享中心是一個全新的組織機構，對該組織的結構設計也至關重要。在設計組織結構時要考慮到整個中心的職責和權限，劃分不同部門和崗位時也要考慮到其對應的工作內容、技能要求、權責分離、部門間的獨立性和合作性等，同時還要考慮到共享中心與集團下屬其他分公司或部門之間的溝通協作問題等，盡量做到在組織結構設計初期就達到最大限度的科學合理，防止中心建立后因權責劃分不清導致的人浮于事或是責任推諉等問題的發生。

業務流程規劃

業務流程規劃既是核心問題也是一個比較復雜的問題。共享中心的業務流程規劃要考慮到整個集團的業務特點以及集團公司的業務流程模式，要在業務重組的過程中既保證流程創新帶來的高效率優勢，又要保證與已有公司之間的業務對接，以更好地實現財務共享中心的財務服務職能。

技術實現

財務共享中心與分公司業務通常是分離的，這主要是由于集團企業地域分散性而導致的，而中心與分公司之間的財務信息溝通與共享主要依靠于現代化的信息技術實現。因此，在構建財務共享模式體系時必須配備以較為先進、完善、安全的技術系統，為基礎業務的處理、集團信息大數據的合成分析以及集團企業各種決策制定的支持作輔助。此外，在技術規劃和實現時，不僅要考慮到集團內部的業務處理溝通，還要考慮到與其他企業或組織機構的溝通以及未來服務范圍擴大所需要的潛在技術需求。

績效管理

合理完善的績效管理體系也是財務共享服務中心構建時必需的配套體系，在該體系當中應當對各個部門的權責進行清晰明確的劃分，防止發生問題時部門或員工間互相推諉，影響問題的解決效率。同時，輔以具體的獎懲措施，將細化的考核指標與員工的薪酬掛鉤，以此從正反兩個方向刺激財務共享服務模式高質量、高效地構建與完善。

結語

財務共享服務模式是現代企業運營過程當中使用越加廣泛的一種財務模式，能夠在提升企業財務運營效率的同時降低人力運營成本和業務錯誤率，能夠很好地提升企業的財務管理質量和核心競爭力。

在其優越性愈加顯著之后，更多的企業也逐漸開始組建自己的財務共享中心并改進財務管理模式。但要注意，在構建該模式時要以戰略化、長遠化的眼光來進行工作部署，并注重集團總部對于分公司及共享中心的財務管控力度，保障組織機構的整體安全性，并在構建前期就考慮好各方面的影響因素，做好規劃并按部就班地保證模式構建的效率和科學性的實現。

（作者單位：安徽財經大學）

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