S公司對(duì)控股子公司管理模式選擇探究

王琳

摘 要：集團(tuán)公司究竟該如何選擇對(duì)控股子公司的管理模式？集權(quán)與分權(quán)的度該如何把握？這是集團(tuán)管理的一個(gè)永恒的話題和難點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)都必須在這個(gè)問(wèn)題上做出自己的選擇。S公司也一樣，隨著近年來(lái)的快速發(fā)展，S公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，目前已經(jīng)擁有4家控股子公司，已經(jīng)從一個(gè)單純的施工企業(yè)發(fā)展成為一家集研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、實(shí)施、檢測(cè)與運(yùn)維為一體的集團(tuán)公司，選擇什么樣的子公司管理模式便成為S公司經(jīng)營(yíng)管理層面臨的一個(gè)迫切的課題。

關(guān)鍵詞：控股子公司；管理模式；分析

主流子公司管理管控模式對(duì)比分析

目前，根據(jù)母公司對(duì)子公司的控制程度不同，形成了以下三種主流的子公司的管理控制模式：運(yùn)營(yíng)管控型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型。通過(guò)對(duì)實(shí)際企業(yè)子公司管控的研究發(fā)現(xiàn)，無(wú)論采取哪種方式，企業(yè)經(jīng)營(yíng)都有比較明顯的優(yōu)缺點(diǎn)，具體如下。

運(yùn)營(yíng)管控型

母公司擁有對(duì)子公司的絕對(duì)控制權(quán)，母公司對(duì)子公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、及所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等各方面進(jìn)行全面直接控制，子公司無(wú)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，日常管理過(guò)程中負(fù)責(zé)執(zhí)行母公司決策，子公司的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方向由母公司指定，收益全部歸母公司所有。

戰(zhàn)略管控型

母公司通過(guò)核準(zhǔn)核心權(quán)力即重大決策對(duì)子公司進(jìn)行控制，對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全工程進(jìn)行“干預(yù)型控制”，母公司是集團(tuán)公司的投資、決策和發(fā)展戰(zhàn)略中心。

子公司服從母公司戰(zhàn)略安排，在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事等方面有一定的權(quán)限，超出權(quán)限的需經(jīng)母公司審批方可執(zhí)行。

財(cái)務(wù)管控型

母公司以資本為紐帶對(duì)子公司進(jìn)行控制，是一種相對(duì)分權(quán)的控制體制。母公司與子公司是投資者與被投資者的關(guān)系。母公司在重大籌資、人事薪酬、重大資產(chǎn)管理方面具有最終決定權(quán)，子公司的股東會(huì)、董事會(huì)在子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起核心作用，子公司在一般投資、財(cái)務(wù)管理、資金管理方面擁有較大的自主權(quán)。

子公司管控方式不同，其對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管控口徑、管控范圍等均不一樣，具體差異如下表所示。

子公司管理模式選擇的關(guān)鍵因素

綜合以上三種管控模式差異及利弊分析，發(fā)現(xiàn)影響子公司管理模式選擇的因素主要有以下幾方面：

公司發(fā)展戰(zhàn)略

公司發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)對(duì)下屬子公司的管理方式會(huì)產(chǎn)生較大影響，如果整體戰(zhàn)略需下屬子公司較大程度的配合和協(xié)同的，該公司適合集權(quán)管控。

產(chǎn)業(yè)相關(guān)性

一般相關(guān)性越強(qiáng)，越傾向于集權(quán)管理，反之，適合分權(quán)。

行業(yè)特點(diǎn)

行業(yè)不同，管控方式不同；如果行業(yè)內(nèi)企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式單一，不需要企業(yè)做出太多個(gè)性化的決策，該企業(yè)適合集權(quán)模式，反之，適合分權(quán)。

資源獲取能力

子公司獲得市場(chǎng)資源、政府資源方面越強(qiáng)，有助于開(kāi)展創(chuàng)新性性活動(dòng)，越有利于創(chuàng)造價(jià)值，越趨向于分權(quán)。

業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)越高的業(yè)務(wù)越需要強(qiáng)的管理能力，趨向集權(quán)；反之，適合分權(quán)。

集團(tuán)管理能力

當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，需要集團(tuán)較強(qiáng)的管理能力，若集團(tuán)管理能力足夠，可以集權(quán)；但集團(tuán)管理欠缺，傾向于分權(quán)。

組織規(guī)模

組織規(guī)模決定公司總部管理幅度；組織發(fā)展初期，企業(yè)成員少，或在同一區(qū)域，企業(yè)有足夠能力對(duì)其集權(quán)管理；當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，成員越來(lái)越多，分布區(qū)域越來(lái)越廣，企業(yè)傾向走向分權(quán)。

發(fā)展階段即子公司成熟度

當(dāng)子公司的發(fā)展不夠成熟，不足以獨(dú)立運(yùn)營(yíng)或者必須從母公司獲得大部分資源時(shí)，必須實(shí)行集權(quán)管理。

S公司子公司管理模式選擇探索

對(duì)照子公司管理模式選擇的關(guān)鍵因素，S公司的主要現(xiàn)狀如下：

通過(guò)以上分析，筆者認(rèn)為S公司在子公司管理模式上，比較適合采用運(yùn)營(yíng)管控型。S公司選擇運(yùn)營(yíng)型管控型模式，有利于子公司在經(jīng)營(yíng)層面接受母公司的直接控制；使母公司的決策能夠在子公司全面、快速實(shí)施，子公司也可以依靠母公司的資源優(yōu)勢(shì)完善自身管理體系并獲得快速發(fā)展。

結(jié)語(yǔ)

S公司采用了運(yùn)營(yíng)管控型模式，但在一定層面上還存在一些問(wèn)題：

第一， S公司下屬子公司A、B公司的產(chǎn)業(yè)版塊相關(guān)性比較弱，一套管理系統(tǒng)難以很好實(shí)施對(duì)A、B公司的有效管控。

第二，大大增加了S公司職能管理工作量，同時(shí)隨著公司的不斷發(fā)展，日常管理會(huì)愈發(fā)困難，管理效率還將受到嚴(yán)重影響。

第三，目前看來(lái)，運(yùn)營(yíng)管控型模式滋生了下屬子公司管理“懶政”行為，一定程度上影響了子公司的發(fā)展和創(chuàng)新，同時(shí)也阻礙了下屬子公司管理層的發(fā)展。

隨著S公司各產(chǎn)業(yè)模塊的快速發(fā)展，各模塊之間，以及與母公司之間的相關(guān)性可能越來(lái)越低，運(yùn)營(yíng)管控型的管理模式可能越來(lái)難以發(fā)生管理協(xié)同效應(yīng)，S公司可能還需要探索運(yùn)用戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型或者是各種管控型的結(jié)合運(yùn)用。

（作者單位：中國(guó)電子系統(tǒng)工程第二建設(shè)有限公司 ）

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