國有企業(yè)員工持股方案優(yōu)化研究

向崇學(xué) 王慧雯

摘要：本文對HL集團的員工持股方案進行了案例分析。研究認為，公司的員工持股計劃雖然取得了一定的成功，但在持股計劃的持續(xù)性、解鎖條件、定價和分配機制等方面還存在諸多問題，方案不盡完善；針對存在的問題提出了優(yōu)化對策和建議。

關(guān)鍵詞：員工持股；模式；混合所有制；方案優(yōu)化

當(dāng)前國有企業(yè)的混合所有制改革不斷深入，而有效、便捷的混合所有制改革是開展企業(yè)內(nèi)部員工持股計劃。開展員工持股對一些企業(yè)來說可能還是新生事物，但是在許多傳統(tǒng)行業(yè)中，為了在激勵競爭中立于不敗之地，很多企業(yè)早已開展了員工持股的所有制改革，并取得了明顯的成效。許多國有企業(yè)紛紛結(jié)合自身特點，努力探尋自己的員工持股模式的具體方案。國有企業(yè)開展員工持股不僅僅是為了貫徹落實黨中央、國務(wù)院出臺的政策，更是因為員工持股計劃作為混合所有制改革的一種重要模式，不僅有利于企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化，更能夠利用股權(quán)的激勵作用，讓企業(yè)職工樹立起“主人翁”意識。

一、案例公司基本情況

HL集團隸屬于安徽省國資委，集團母公司主要控股兩家上市的大型子公司安徽HL水泥和蕪湖HL型材。1997年上市，經(jīng)營穩(wěn)定、效益良好，公司業(yè)務(wù)范圍從單一的水泥加工與建材生產(chǎn)擴張到節(jié)能環(huán)保、國際貿(mào)易、運輸物流等多個領(lǐng)域，目前已成為我國規(guī)模最大的建材行業(yè)企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部設(shè)有國家級高標準的開發(fā)實驗室，其名字也出現(xiàn)在國務(wù)院120家大型試點企業(yè)集團名錄之中，其行業(yè)地位明顯。

近年來，隨著建筑行業(yè)的發(fā)展，水泥是建筑必備原材料，市場需求日益增加。水泥市場的發(fā)展程度一直是衡量一個國家建筑水平的指標。我國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，水泥行業(yè)在國家宏觀經(jīng)濟和建筑行業(yè)的帶動下快速發(fā)展。2002年起，國家為防止經(jīng)濟過熱，出臺了嚴格的宏觀調(diào)控政策，商業(yè)銀行減少提供貸款，HL集團前期擴張經(jīng)營導(dǎo)致負債率高，銀行貸款審批嚴、融資難，再加上生產(chǎn)技術(shù)落后，集團面臨很多方面的困難。在這樣的環(huán)境下，集團嘗試推行員工持股計劃，以形成長期的績效獎勵機制，旨在讓公司更具有活力。

二、HL集團員工持股改革的發(fā)展歷程

HL集團從2002年開始了混合所有制中員工持股改革工作，距今已有十多年。在這過程中，經(jīng)濟環(huán)境不斷變化，市場情況愈加復(fù)雜，企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀與員工持股改革的關(guān)聯(lián)性隨著環(huán)境的變化不斷減弱，需要深入分析HL集團實施員工持股改革的具體過程。2002年，HL集團開始員工持股改革，當(dāng)年設(shè)立了HL創(chuàng)投并持有HL集團11%的股份。2003年，HL創(chuàng)投將持股比例提高至49%，進而與持股51%的安徽國資委完成了混合所有制。2007年，HL水泥向企業(yè)員工定向增發(fā)股票，共發(fā)行28800萬A股流通，并購買了企業(yè)名下持股的四家子公司的剩余全部股份，這一增發(fā)政策實施后，在子公司層面深化了混合所有制改革。2013年HL創(chuàng)投上市，股權(quán)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，HL集團所持有的海創(chuàng)股份份額變化不大，但是HL創(chuàng)投通過間接增持，持有了HL水泥28%的股份，實際上HL創(chuàng)投持有的HL水泥股份已經(jīng)超過了國有資本所占股份。

三、HL集團員工持股模式分析

HL集團剛開始進行員工持股改革時，持股的范圍就廣泛涵蓋了大部分的普通員工和高層管理人員，工會共持股比例占到約87%，高層管理人員持股比例占到約13%。隨后，集團又推動了三次股權(quán)改革激勵政策。經(jīng)過這幾次員工持股計劃的施行，員工參與到其中的人數(shù)已到達兩萬，這一人數(shù)接近當(dāng)時企業(yè)總?cè)藬?shù)的50%左右，范圍之廣，力度之大顯而易見。目前，集團形成了以普通員工為基礎(chǔ)，以優(yōu)秀骨干員工為主體、以企業(yè)管理者為主導(dǎo)的較為成熟的員工持股模式，存在一定的持股模式差異，有效的做到“精準激勵”，促進企業(yè)快速發(fā)展。

集團的持股改革不僅僅簡單地發(fā)揮對員工的激勵作用，它為之設(shè)立的HL創(chuàng)投集團，將這種激勵作用與自身企業(yè)高度融合，讓這樣的激勵有了更深層的實踐意義。HL創(chuàng)投集團將公司股東的范圍選定為持股工會以及8位自然人高管，公司經(jīng)營質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響到工會持股和高管的自身利益，職工工作熱情高漲，積極性充分地調(diào)動起來。集團為了針對企業(yè)中的核心人才--管理者、可替代性低的珍貴人才的特點，為他們制定了有差異化的持股獎勵，以調(diào)動這些“精英”的工作積極性，更帶動了企業(yè)的快速發(fā)展。同時，集團進一步增加了企業(yè)核心員工的持股比例，根據(jù)核心職工對企業(yè)的價值，確定了更合理的持股比例。

四、員工持股改革存在的問題分析

（一）持股計劃缺乏持續(xù)性

縱觀HL集團的持股改革過程，集團的員工持股是階段性的，并沒有形成長期的機制。雖然經(jīng)過前幾次的改革基本將持股范圍覆蓋了公司高管、技術(shù)骨干、資深員工，但是從2013年以來，對于近幾年新聘用的高校畢業(yè)生以及引進的技術(shù)人才，并沒有從相關(guān)披露文件中發(fā)現(xiàn)為這類新引進的人才提供配套的持股激勵計劃。所以，員工持股計劃的持續(xù)性還有待于進一步加強，亟需規(guī)范性、具體化的員工持股計劃，更好的發(fā)揮員工的積極作用。

（二）持股解鎖條件嚴苛

根據(jù)HL水泥員工股的相關(guān)規(guī)定，員工持有的股份不可以自由轉(zhuǎn)讓，不允許退股，也沒對員工股設(shè)定回購期限，只能在離開時協(xié)商轉(zhuǎn)讓，且協(xié)商轉(zhuǎn)讓僅限于公司內(nèi)部，不得流入二級市場。這種嚴苛的解鎖條件對員工的激勵作用會降低，員工股會因為無法流動，而影響市場對資源的配置利用。

（三）定價機制和分配機制不夠完善

HL集團在2002年時認為，它們的一名普通職工年平均收入大約為3萬元，中層管理人員大概是30萬元，公司高管大約一年為50萬元，他們對自己的員工有這樣的收入水平非常有信心。因為公司所處的地區(qū)的消費水平僅處在全國中等水平，職工有足夠能力償付股份的轉(zhuǎn)讓款。因此，集團以此認定了改制及股權(quán)轉(zhuǎn)讓的定價是公平合理的。由于集團并沒有制定出明晰的產(chǎn)權(quán)定價機制，引發(fā)了后續(xù)一些員工的爭議。不僅如此，集團在員工股份的額度分配上沒有制定統(tǒng)一的分配方案，這些可能造成員工之間的矛盾，帶來負面效應(yīng)。

此外，通過對HL集團的十幾年財務(wù)指標分析，我們發(fā)現(xiàn)，雖然每一次員工持股改革后的1-2年內(nèi)企業(yè)的業(yè)績會稍有提升，但是隨著時間的推移，這樣的效果似乎在逐漸弱化。這說明集團的員工持股計劃雖然有一定的激勵作用，但是并沒有將員工持股與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，讓持股員工發(fā)自內(nèi)心將自身工作業(yè)績與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，從最根本上激發(fā)員工的工作熱情，帶動企業(yè)全面發(fā)展。

五、員工持股方案的優(yōu)化

員工持股作為國企改革的重要手段之一，如何設(shè)計好國企上市公司的員工持股方案，是許多國有企業(yè)碰到的難題。針對HL集團前后幾次員工持股中出現(xiàn)的問題，我們認為可以從以下幾方面來進行優(yōu)化。

（一）資金來源多樣化，增強股權(quán)激勵作用

HL集團可以在以后的員工持股改革中擴大資金來源，主要資金來源可以包含員工自籌、控股股東借款、大股東無償贈與和設(shè)立專項獎勵基金等多種形式。員工自籌這種資金來源是一直以來最常見的形式，集團可以緩解員工自身的出資壓力，更多地選擇控股股東借款、無償贈與和專項獎勵基金等方式，以減輕員工自身負擔(dān)，讓員工持股給員工帶來更多的福利，擴大資金來源，增強股權(quán)激勵作用。

（二）規(guī)范員工持股模式和定價方式

HL集團是一家大型國有企業(yè)，在股份轉(zhuǎn)讓和相應(yīng)的定價方式上應(yīng)該參照國有資產(chǎn)評估管理辦法執(zhí)行。集團今后開展員工持股計劃應(yīng)合理定價，加強內(nèi)部和外部的監(jiān)管，避免定價決策失誤而導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失；同時，股權(quán)流轉(zhuǎn)的定價一定要符合本公司實際情況，既要能給員工帶來收益，更要激發(fā)員工的積極性。集團為國有控股企業(yè)，必須將股份轉(zhuǎn)讓形式的選擇和確定上報國資監(jiān)管機構(gòu)，定價方式需參照國有資產(chǎn)評估管理辦法嚴格執(zhí)行。為了激勵員工，可適當(dāng)對企業(yè)貢獻突出，發(fā)揮作用大的優(yōu)秀員工以及專家人才采用協(xié)商定價的模式，以加大員工持股的激勵作用。員工持股的類型要多樣化，既要有管理層或者高級專家等自然人持股，加強激勵與約束，同樣也要進一步加強殼公司或者工會持股，使得員工持股計劃能夠涉及更多的普通員工和青年員工，增強企業(yè)融資能力，激勵每位員工。對于普通員工持股的定價，一定要采取審慎原則，既要讓員工認識到股份的價值，同樣也要符合企業(yè)實際情況，將激勵、融資、風(fēng)險管控三者之間的度把握好，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

（三）適當(dāng)擴大員工持股范圍

在美國，進行員工持股改革的企業(yè)，員工持股的比例通常占到了總?cè)藬?shù)的七成，這值得我國借鑒。現(xiàn)階段，HL集團參與持股的員工數(shù)量占總?cè)藬?shù)的50%左右，持股的依據(jù)主要是級別和崗位。我們發(fā)現(xiàn)，在集團前幾次的持股改革的方案中并沒有將持股的“大門”向企業(yè)的年輕人打開，主要對象是企業(yè)的管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位。集團今后可以制定更為具體的方案留住優(yōu)質(zhì)的青年人才，例如可以為工作三年內(nèi)的新員工配置優(yōu)秀青年獎項，對排名靠前的新員工設(shè)置持股激勵政策。只要表現(xiàn)出色，青年員工同樣可以享有原來只有管理崗位和技術(shù)工程師才能享有的政策，這有利于激發(fā)青年員工的工作積極性。

（四）進一步加強對國有資本的監(jiān)管力度

對于開展員工持股改革的國有企業(yè)首先要制定一個合法合規(guī)、科學(xué)有效并且符合自身企業(yè)實際的改革方案，將這一方案按照要求報送有關(guān)部門審查批準，在得到相關(guān)部門批準后，在國有資產(chǎn)監(jiān)管部門的監(jiān)督管理下開展員工持股計劃。在改革的同時要及時做出完善和調(diào)整，將每一步驟的結(jié)果反饋給相關(guān)部門。國有資產(chǎn)監(jiān)管不僅僅要做到事前審批，事后監(jiān)督，更要在國有企業(yè)改革的每一步都做到及時地檢測。可以采取現(xiàn)場檢查與非現(xiàn)場堅持相結(jié)合的方式，一旦發(fā)現(xiàn)不妥之處，立即要求整改，在保證國有資產(chǎn)安全的情況下，大力發(fā)展國有經(jīng)濟。

（五）嚴防平均主義現(xiàn)象

員工持股有積極的作用，但也并不意味著所有企業(yè)都要開展員工持股改革，是否開展這樣改革要企業(yè)根據(jù)自身實際情況，所處的宏微觀經(jīng)濟狀況綜合判斷；同樣，在企業(yè)內(nèi)部也不能強制員工進行持股，不能搞“一刀切”的模式。企業(yè)如果沒有完備的持股計劃，盲目的進行改革，不僅不會發(fā)揮持股的積極作用，甚至?xí)o員工帶來負面情緒，更不利于企業(yè)的發(fā)展。員工持股千萬不能演變出全員持股，平均持股的模式，利用持股改革搞“平均主義”，這就與改革的初衷背道而馳了。

參考文獻：

[1]蔣艷霞，李皖青.上市公司員工持股方案探討[J].時代金融，2015 （2）.

[2]厲以寧.國企員工持股沒有規(guī)范不要輕易試點[N].上海證券報，2014 （3）.

[3]唐弋夫，潘輝.推進混合所有制企業(yè)員工持股研究[J].財經(jīng)問題研究，2015 （4）.

[4]黃速建.中國國有企業(yè)混合所有制改革研究[J].經(jīng)濟管理，2016 （5）.

[5]李政，艾尼瓦爾.美國員工持股計劃及其對我國國企改革的啟示[J].當(dāng)代經(jīng)濟研究，2016 （9）.

[6]張孝梅.混合所有制改革背景的員工持股境況[J].改革，2016 （1）.

[7]黃群慧，等.新時期中國員工持股制度研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2014 （2）.