醫院人力資源管理常見問題及對策研究

袁書琴

摘要：加強人力資源管理有助于醫院提升職工工作效率及核心競爭力，對醫院的長遠發展有重要的助推作用。但在實際工作中，因受各類內外因素的影響，醫院在人力資源管理工作上存在諸多問題，人力資源管理水平和效率較低問題日益凸顯。文章通過深入分析醫院人力資源管理工作中存在的問題，并提出具體對策建議，為各級醫院有效提升人力資源管理質量、保障服務水平、推動醫院快速健康發展提供一定的指導意見。

關鍵詞：人力資源管理；醫院常見問題；對策建議

一、引言

當前，醫院因受各類因素的影響，人力資源管理存在制度不健全、機制陳舊、工作效率低等問題，這些問題的存在不僅影響醫院的整體經營管理，還嚴重制約了醫院的長遠發展。要有效提升醫院人力資源管理水平，就需要深入分析人力資源管理工作中存在的各類問題，并根據當前工作現狀提出具體的對策建議，以滿足醫院經營管理的需求。

二、醫院人力資源管理中存在的問題

（一）人力資源管理意識淡薄，機制陳舊

在舊的醫院管理體制下，醫院人力資源管理機制僵化，觀點陳舊，與市場經濟相脫節，無規范化、科學化、系統化的人力資源管理體制。雖然近年來國內醫院的運營模式在市場經濟的調節作用下得到了很大程度的改善，但多數醫院屬于事業單位難以避免行政干預，醫院的經營管理在衛生部門、財政部門、人事部門等“多頭管理”下，無法充分發揮自身人力資源管理的整體效應，人力資源配置難以達到高效、靈活、流暢。此外，由于沒有認識到人力資源管理的重要性，也沒有樹立正確的人力資源管理觀點，且人力資源管理工作成果難以被量化評估，所以一直以來人力資源管理部門難以得到高層領導的重視。

（二）人才引進效率及質量不高，人才考核機制不完善

人才是醫院的核心競爭資源，很多醫院意識到這點，也投入大量人力物力引進人才，然而受現有招聘體制的制約，一方面招聘和引進人才周期長，人員到位慢，人才補給效率低；另一方面現有的招聘體制往往側重于對應聘者學歷和理論知識的考核，而醫院實際更需要的是醫療業務能力和實踐能力強的人才，因此招聘時很難精準有效地對應聘者真實能力進行考核，招聘和引進的人才質量參差不齊。此外，大多數醫院人才考核機制不完善，引進的人才是否名副其實、是否給醫院創造實實在在的效益、是否給醫院學科建設帶來發展沒有量化的考核指標，而空有其名的人才對醫院的資源是一種極大的浪費。

（三）崗位設置及人員配置不合理

醫院人才總量雖大，但由于崗位設置不夠科學合理，部分科室仍存在“一崗多人”、“多崗一責”甚至人浮于事的現象；此外，醫療人才在擇業初期偏向于選擇發展前景好的專業，致使有的專業科室人員過于充裕、人均工作量不飽和，而有的專業科室卻無人問津、人手緊缺。基于以上等原因，導致醫院人才總量雖大，但因部分科室或崗位人員局部分布不均、人崗匹配不合理等因素而造成人員緊缺的假象。

（四）管理人才隊伍建設力度不夠

傳統觀念認為醫院的效益都是由臨床一線創造的，“重技術、輕管理”的觀念在醫院中廣泛存在，管理部門處于從屬地位，其作用往往被忽略。此外，醫院管理人員來源多樣，大多為兼職、“轉崗型”或業務轉型人員，既要履行管理職責又要兼顧臨床工作，投入到管理工作中的時間和精力有限，在“干中學”、“學中干”的傳統式、經驗式管理居多，缺乏常規的培訓和系統、專業的管理知識。

（五）缺乏科學合理的績效考核體制

績效考核是提升員工工作效率和積極性最為有效的方式。目前諸多醫院已經全面實行績效考核體制，對員工的工作進行季度或年度考核，但其績效考核體制往往存在主觀因素，并不能科學合理的體現員工的真實貢獻。薪酬體制依然存在大鍋飯現象，并沒有和績效考核緊密連接并按照績效考核結果分配薪酬。員工所得薪酬并未與貢獻成正比，無法體現績效考核和薪酬體制的激勵作用。

三、醫院人力資源管理對策建議

（一）全面提高職工人力資源管理意識和人力資源管理者的專業素養

人力資源的規劃、管理、配置不僅是人事部門的事，更是所有管理者及職工的事。醫院大到每個科室小到每位職工都是一個人力資源單元或個體，各科室的負責人、護士長都承擔著人力資源管理者的職責，醫院應加強全員培訓，提高認識，讓每位職工充分認識自己在其中的位置和重要性，積極地參與到其中，最大程度地發揮醫院整體人力資源的作用。此外，“打鐵還需自身硬”，人力資源管理者應不斷提高自身專業能力，以更專業的水平為醫院為科室為職工服務。

（二）提高人才引進效率和質量，完善人才考核機制

一是拓寬人才招聘渠道，不拘一格用人才，除了采用常規的報刊、雜志、院校招聘等方式，還應加大宣傳力度，充分利用網絡資源或與人才網合作，通過提高醫院招聘的影響度和知名度，吸引更豐富更廣泛的生源和人才；二是采取靈活多樣的招考方式提高招聘效率。例如組建醫院專家考核小組，對來應聘學科帶頭人或高層次人才的，針對其時間不確定性，采用隨到隨考的方式進行考核，亦可采用短期試用考核的方式，通過參與科室的日常查房、教學等工作，對其業務能力及教學能力進行更全面、直觀、深入的了解。此外，還應加強對引進的高層次人才及學科帶頭人來院后的考核，簽約初期就應明確其對所服務科室的發展規劃，分幾個階段完成，每個階段應完成多少工作量、科研教學任務及學科發展應達到什么樣的水平等等，并對這些指標進行量化考核評估，根據各階段考核結果分期發放其經費、安家費等相關費用，即能起到激勵、督促作用，又能充分發揮人才效應和優勢。

（三）制定長期和短期的人才隊伍建設規劃

人才是醫院可持續發展的力量源泉，人才隊伍的建設需要雙管齊下、“內調外養”，對內要注重本土人才的培養，防止“水土流失”，對外要根據醫院學科和專業發展規劃，針對人才梯隊缺口，招聘有的放矢，有計劃、有步驟地引進學科帶頭人、緊缺的專業技術人才，補足現有人才梯隊的短板。同時借鑒一流醫院成熟的人才隊伍培養模式，采取積極有效的人才措施，有計劃、有梯度地培養高端醫療衛生人才，加強中、高級人才培養的同時兼顧基礎人才的儲備和培養，逐步實現人才在各專業、學科間均衡分布，進而建立規模穩定、功能健全、可持續發展的醫療衛生人才隊伍，把人力資源變成人才資源，變成高效生產力。

（四）精簡機制，全面推進崗位設置管理

一是要優化醫院組織結構，精簡機制，整合職能相近科室，減少部門職能交叉，實現組織結構扁平化，減少中間管理環節，降低管理成本，提升管理效能；二是對崗位進行精細化管理，遵循按需設崗、合理定編及彈性調配等原則。崗位管理是人力資源管理的基礎和核心，只有構建良好的崗位管理秩序，實現人崗的精準匹配，才能理順和建立科學的績效和薪酬管理體系，進而提高工作效率和管理效率。

（五）建立完善的薪酬體系和績效考核制度

合理的薪酬體系是醫院得以留住專業技術人才、穩定運營發展的有效方式之一，也是人力資源管理實現醫院戰略目標最為重要的工具。醫院應當將薪酬劃分為固定薪酬、績效薪酬、間接薪酬以及非經濟薪酬四個方面：固定薪酬顧名思義是指員工完成規定工作而得到的周期性薪資；績效薪酬是指員工完成特定工作或工作極為優秀而獲得的獎勵性薪資；間接薪酬則是指員工可享受醫院提供的培訓經費、交通費、伙食補助、醫療保健、帶薪休假等職工福利；而非經濟薪酬是指醫院為員工提供更加舒適的工作環境、辦公設備、旅游獎勵和榮譽獎項等。

四、結語

文章從意識理念、人才機制、崗位設置以及考核機制等方面，對醫院人力資源管理存在問題進行分析并提出相關對策建議，旨在提高醫院領導對人力資源管理重視程度，進而根據自身情況采取一定的改善措施并在探索和實踐中完善人力資源管理機制，發揮其實效性為醫院穩定運營和長期發展保駕護航。

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（作者單位：海南省第三人民醫院）endprint