家族企業(yè)不同發(fā)展階段影響要素特點及管理模式研究

閻實

[摘 要] 隨著企業(yè)所處環(huán)境的不斷變化以及企業(yè)自身的發(fā)展壯大，企業(yè)管理模式對于企業(yè)產(chǎn)生影響的各要素也在不斷變化，若要使企業(yè)立于不敗之地，就必須要對自身的管理模式進行不斷調(diào)整與創(chuàng)新。因此，對于家族企業(yè)來說，要根據(jù)管理模式要素在不同時期的表現(xiàn)，選擇與之相匹配的管理模式。立足于企業(yè)生命周期理論的創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期四個企業(yè)發(fā)展階段。通過對各階段制度要素、人本要素和文化要素的企業(yè)管理模式特點分析，確立了不同發(fā)展階段與之相匹配的家族企業(yè)業(yè)主型、家族式、半職業(yè)化、企業(yè)家型的管理模式，并總結(jié)了各階段管理模式應(yīng)把握的管理要點。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè);管理模式;要素

[中圖分類號] F270[文獻標(biāo)識碼] A[文章編號] 1009-6043（2018）12-0018-02

一、企業(yè)發(fā)展生命周期的四個階段

企業(yè)的生命周期理論將企業(yè)的周期分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。

1.創(chuàng)業(yè)期。是指企業(yè)從注冊成立到產(chǎn)品正式開始銷售的起步階段，在該階段，企業(yè)面臨著迅速開拓市場以及保證充足現(xiàn)金流等主要問題。

2.成長期。是指企業(yè)規(guī)模擴大、銷售能力增強、企業(yè)業(yè)務(wù)迅速增長的階段，在該階段，企業(yè)主要面臨著擴大銷售、提高產(chǎn)量、降低成本的問題。

3.成熟期。是指企業(yè)規(guī)模相對穩(wěn)定、產(chǎn)品銷售保持較高、較穩(wěn)定的階段，在該階段，企業(yè)需要解決建立規(guī)范科學(xué)的管理模式，嚴格控制成本等問題。

4.衰退期。是指公司業(yè)務(wù)停滯不前或開始下降直至公司倒閉或重新發(fā)展起來的階段，在該階段，企業(yè)需要進行戰(zhàn)略調(diào)整，推進組織和管理變革，積極尋找新的出路。

二、各階段家族企業(yè)管理模式影響要素特點分析

（一）創(chuàng)業(yè)期

創(chuàng)業(yè)者通過家族內(nèi)部籌集資金，組織家族成員進行生產(chǎn)和銷售，各種資源組合和契約關(guān)系非常簡單，創(chuàng)立之初企業(yè)規(guī)模都比較小，企業(yè)幾乎沒有制定規(guī)范的管理制度和發(fā)展戰(zhàn)略，更談不上企業(yè)文化建設(shè)，只是利用家族成員的凝聚力進行治理。

1.制度體系方面。企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中，家族成員擔(dān)任企業(yè)要職，創(chuàng)業(yè)家族擁有對企業(yè)的絕對控制權(quán)。在這一時期的企業(yè)，治理機制尚不明確，家族成員之間憑借血緣關(guān)系去平衡家族、企業(yè)、家族成員三者之間的關(guān)系，企業(yè)建立了簡單的集權(quán)直線型的組織管理框架，沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和健全的規(guī)章制度，企業(yè)建立了與業(yè)績掛鉤的簡單績效管理體系和薪酬體系。

2.人才機制方面。企業(yè)家魄力和對市場的敏銳把握以及吃苦耐勞的特質(zhì)對企業(yè)發(fā)展起著決定性的作用，由于此階段企業(yè)關(guān)注的焦點在于資金和市場，沒有建立起科學(xué)的人才引進和評價機制。

3.企業(yè)文化方面。企業(yè)彌漫著濃厚的“家”文化，家庭成員之間的相互信任和凝聚力能夠保證員工對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)沒有考慮或有意識構(gòu)建內(nèi)涵深刻的企業(yè)文化。

（二）成長期

當(dāng)家族企業(yè)進入成長期，內(nèi)部分工趨于復(fù)雜，橫向和縱向溝通協(xié)調(diào)增多，管理的難度和復(fù)雜度也相應(yīng)增加，逐漸超出企業(yè)創(chuàng)立者的能力范圍。此時，企業(yè)家長開始逐步放權(quán)，吸收親戚、朋友、同學(xué)等具有初步信任關(guān)系的成員進入企業(yè)，通過建立規(guī)章制度來規(guī)范企業(yè)的管理。

1.制度體系方面。企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)與家族三位一體，產(chǎn)權(quán)適當(dāng)多元化，創(chuàng)業(yè)家族仍然擁有相對控制權(quán)。企業(yè)創(chuàng)立者的家庭成員多數(shù)位居重要職位，一些輔助性的非重要職位由創(chuàng)業(yè)者的親戚、朋友或同學(xué)等具有相對較高信任度的人來擔(dān)任。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)多采取集權(quán)與分權(quán)并舉的直線職能式組織結(jié)構(gòu)，此時企業(yè)慢慢由對“事”的管理逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Α叭恕钡墓芾怼Ｆ髽I(yè)已經(jīng)基本建立了比較規(guī)范的經(jīng)營管理制度，包括分配制度、獎懲制度等。

2.人才機制方面。企業(yè)人員開始多元化，與家族關(guān)系密切的非家族成員開始進入企業(yè)，并承擔(dān)一定的管理工作，企業(yè)開始關(guān)注對核心骨干能力提升的培養(yǎng)，并通過完善薪酬和績效體系來激勵核心員工。

3.企業(yè)文化方面。除了強調(diào)“家”文化的高凝聚力外，開始關(guān)注企業(yè)制度、規(guī)范、行為等為內(nèi)涵的企業(yè)文化的建立與宣傳，強調(diào)創(chuàng)新的重要性，試圖建立家族企業(yè)文化約束機制。

（三）成熟期

家族企業(yè)經(jīng)過前兩期的高速成長后，進入成熟期，并且在這一時期舉足不前。成熟期是家族企業(yè)生命周期中最為理想的一個階段，企業(yè)的市場占有率和知名度較高，經(jīng)營規(guī)模較大，所需資金較多，要想繼續(xù)發(fā)展必須借助社會資本，需要更高層次的人力資本和更加規(guī)范的管理。

1.制度體系方面。具備完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)適當(dāng)分離，家族處于相對控股地位，企業(yè)引入一些非“血緣”的非家族成員擔(dān)任管理崗位。實行董事、監(jiān)事和股東三會監(jiān)督機制下的總經(jīng)理負責(zé)制;企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向矩陣式或事業(yè)部式模式發(fā)展，開始重視薪酬績效體系在實施過程中的科學(xué)性，關(guān)注對外投資，企業(yè)形象及競爭優(yōu)勢的建立受到企業(yè)的重視。

2.人才機制方面。家族企業(yè)引進優(yōu)秀的管理人才，使得管理有創(chuàng)新性，人才受到重視，企業(yè)十分重視員工的培訓(xùn);企業(yè)決策由感性思維轉(zhuǎn)向理性思維;決策效率大大提高，不斷完善管理體系，使企業(yè)效率與平衡發(fā)展得到兼顧。

3.企業(yè)文化方面。重視企業(yè)文化氛圍的建立，鮮明的企業(yè)理念得以樹立，培養(yǎng)起了員工強烈的歸屬感;員工有強烈的主人翁責(zé)任感，有強烈的團隊意識，不貪圖公司財物;在企業(yè)文化中，既追求企業(yè)經(jīng)濟效益，也兼顧員工利益和社會利益。

（四）衰退期

成熟期的家族企業(yè)發(fā)展到一定時期，企業(yè)競爭力開始減弱，逐步步入衰退期，家族企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并收購等方式尋求企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)和新的增長點。在這一時期，管理層中的家族成員逐漸減少，更多的家族成員轉(zhuǎn)而開始扮演投資者的角色;企業(yè)的高層開始啟用專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。

1.制度體系方面。有實力的家族企業(yè)吸納社會資本而成為上市公司，一些企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟使得股權(quán)更加多元化，從而逐漸失去家族特色，公司治理結(jié)構(gòu)合理，家族雖然占有相當(dāng)公司股份，但逐漸淡出管理層，職業(yè)管理人進入企業(yè)高層;企業(yè)的各項規(guī)章制度都已比較完善;企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上重新定位，尋求企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，與之相關(guān)的組織機構(gòu)、薪酬績效等也隨之調(diào)整，以適應(yīng)未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

2.人才機制方面。企業(yè)人才管理的核心是“觀念”創(chuàng)新，通過創(chuàng)新引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展和組織變革，實現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。企業(yè)家逐漸淡出管理層，企業(yè)不拘一格降人才，職業(yè)經(jīng)理人開始擔(dān)當(dāng)企業(yè)重任，對于企業(yè)的健康發(fā)展來說，最為重要的是職業(yè)經(jīng)理人良好的職業(yè)道德及行為規(guī)范。

3.企業(yè)文化方面。原有的企業(yè)文化受到外來創(chuàng)新觀念和創(chuàng)新思維的影響，企業(yè)為維持原有企業(yè)文化內(nèi)涵，更加關(guān)注新進人員對原有文化的理解，重視創(chuàng)新型人才，弘揚個人與企業(yè)榮辱與共的文化氛圍。

三、各階段家族企業(yè)管理模式及應(yīng)把握的要點分析

隨著企業(yè)所處環(huán)境的不斷變化以及企業(yè)自身的發(fā)展壯大，企業(yè)管理模式對于企業(yè)產(chǎn)生影響的各要素也在不斷變化，若要使企業(yè)立于不敗之地，就必須要對自身的管理模式進行不斷調(diào)整與創(chuàng)新。因此，對于家族企業(yè)來說，要根據(jù)管理模式要素在不同時期的表現(xiàn)，選擇與之相匹配的管理模式。

（一）家族企業(yè)初創(chuàng)期——業(yè)主型管理模式

一是這個模式不適合于規(guī)模較大的家族企業(yè)，注重培養(yǎng)家庭企業(yè)創(chuàng)業(yè)者自身的能力，并使其能力得以發(fā)揮，機敏洞察市場變化，不斷尋找并把握企業(yè)新的增長點。通過目標(biāo)聚集的發(fā)展戰(zhàn)略，將企業(yè)“做專、做精、做強”。二是重視企業(yè)文化建設(shè)及其所起到的作用，通過打造“家”的凝聚力，營造“家文化”的氛圍，傳播“家文化”的思想，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。三是企業(yè)在競爭中初步站住腳跟的同時，企業(yè)各項管理制度的建立得到重視，各項規(guī)章制度不斷完善，企業(yè)管理水平的規(guī)范化不斷提高。

（二）家族企業(yè)成長期——家族式管理模式

一是企業(yè)應(yīng)該開始充分重視人才的重要性，人才是企業(yè)的核心競爭要素之一。二是企業(yè)在經(jīng)過一段快速成長之后，要防止出現(xiàn)過于樂觀、驕傲自滿的情緒。管理者要時刻保持冷靜，避免盲目的多元化擴張。三是企業(yè)采用家族式管理模式，對于家庭成員各自對企業(yè)所做貢獻的衡量難度較大，而且隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這一分配上的難題會更加突顯出來，所以，企業(yè)要逐步建立合理的利益分配機制，通過家文化增強企業(yè)的凝聚力。

（三）家族企業(yè)成熟期——半職業(yè)化管理模式

一是企業(yè)開始將眼光放得更寬，在重視人才重要性的前提下，科學(xué)的公司管理制度在家族企業(yè)內(nèi)部建立起來，通過高級管理人才的引進，家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者可以適當(dāng)放權(quán)，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的職業(yè)化。二是要慎重對待對職業(yè)經(jīng)理人的選拔，管理者的德才兼?zhèn)鋵ζ髽I(yè)的發(fā)展十分關(guān)鍵。三是要充分發(fā)揮管理機制和監(jiān)事會的作用，協(xié)調(diào)好家族成員和非家族成員之間的利益關(guān)系。

（四）家族企業(yè)衰退期——企業(yè)家型管理模式

一是在戰(zhàn)略層面，企業(yè)在這一時期應(yīng)該考慮進行發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，尋找市場定位新的突破口，幫助企業(yè)扭轉(zhuǎn)這一時期的局面，使其重新得以發(fā)展。二是在衰退期，要不斷尋找新的增長路徑，不斷推進企業(yè)技術(shù)革新和管理變革。三是通過組織變革，整合家族企業(yè)一切的內(nèi)外部發(fā)展資源，尋求企業(yè)新的出路。

[參考文獻]

[1]陳云娟.我國家族企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)型研究——以浙江家族企業(yè)為例[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟，2010（2）：37-41.

[2]盧啟程.企業(yè)管理模式的理論與發(fā)展研究[J].時代經(jīng)貿(mào)，2006（10）：71-74.

[3]項國鵬，喻志斌，遲考勛.轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下企業(yè)家制度能力對民營企業(yè)成長的作用機理[J].科技進步與對策，2012（15）：76-81.

[4]賀小剛，李新春.企業(yè)家能力與企業(yè)成長：基于中國經(jīng)驗的實證研究[J].經(jīng)濟研究，2005（10）：101-111.