淺析全面預算管理在化工銷售企業的應用

鄧穎妃

[摘 要]企業為了應對時代發展帶來的挑戰，采取了多種多樣的管理控制方法來對企業加以管控，全面預算管理就是其中重要的一種方法。全面預算管理通過合理分配企業的人、財、物等各種資源，以實現用最低的成本換取最高收益的要求。文章通過闡述全面預算管理的具體內容和作用，進而引出全面預算管理在化工銷售企業中的實際應用分析和注意的問題，希望能對化工銷售企業全面預算管理的實施提供參考。

[關鍵詞]全面預算管理；化工銷售企業；應用分析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.04.186

1 前 言

全面預算管理不僅是一種管理企業的工具，更是一套系統的管理方法。全面預算通過對企業人、財、物等資源的合理優化配置，幫助企業實現具體的經營目標。為了監控企業經營目標的實施程度，企業實行全面預算管理和績效管理的合理結合，一方面可以監控到企業費用支出的多少；另一方面也可以預測企業資金的需求和利潤。

2 全面預算管理的具體內容

全面預算主要針對的核心問題是實現企業經營目標的實現，在企業經營的未來的一個特定時間段，全面預算有針對性地從企業的銷售預測出發，對企業的生產加工、生產成本、供應鏈和資金流動等進行預測，進而根據預計情況制出預計損益表、預計現金流量表以及資產負債表。根據這些表格的分析來預測在未來的一個階段內企業的資金狀況和經營情況。全面預算的實施、編制和協調涉及整個企業的所有部門和主要負責人，其中包含企業所有的業務和職能部門。全面預算的運行需要涉及的范圍廣、影響大，因此，在運行過程中，任何一個環節的短缺都會制約整體的進行。

3 全面預算管理的目的和作用

全面預算是對一個企業未來發展戰略規劃的一種可見、可行的預判和數據支持。一個企業應用全面預算管理來對企業進行管理，主要的目的和作用有以下幾個方面。

3.1 全面預算管理是企業進行戰略發展的重要依據

企業的戰略規劃和年度計劃需要數據的支持作為參考，全面預算能夠依據企業過去、現階段的經營狀況以及市場動向進行綜合評判、綜合分析，為企業未來特定時間段的經營活動提供量化的數據計劃安排，在這樣的數據支持和監控下，企業的戰略規劃和年度計劃才能實施得更好。另外，全面預算需要企業所有部門的和主要人員的參與，因此，全面預算的實施和應用能夠促進企業內部員工的交流，促進上級和下級、部門和部門之間的相互了解，加深員工對企業戰略規劃和年度計劃內涵的理解，加深對企業未來的發展的了解。

3.2 全面預算管理是企業進行績效管理的重要工具

企業對員工進行績效管理必須有數據作為支撐，而全面預算管理的作用剛好凸顯出來。因此，企業實行績效管理對員工進行績效考核必須以實行全面預算管理為前提，企業只有將全面預算管理和績效管理兩者相結合，才能在員工和部門的績效考核中做到有理有據，做到公平公正，讓員工信服。

3.3 全面預算管理是實現企業資源優化配置的重要方法

全面預算對企業的一個重要功能就是對于企業資源的全面監控和預測，在全面預測的數據庫中，企業的人力資源、財產資源、信息資源的大小和規模都會很清楚地呈現出來，而實行全面預算管理可以很好地將企業的各種資源的優勢和劣勢反映出來，通過全面預算管理進行資源的調動和資源的再分配，以實現企業資源的優化配置。

3.4 全面預算管理是降低企業的經營風險的有力保障

企業的決策層和管理層在進行企業大事件實施的事前、事中和事后都需要對事件進行監控。全面預算管理可以在企業的預算和實際經營之間快速找出兩者存在差距的問題及癥結所在，并能夠及時地采取相應的解決措施，因此說，全面預算管理能夠從企業的內部發現并解決存在的經營問題，在數據監控中降低了企業的經營風險。另外，全面預算管理系統的部分數據能夠體現企業下一年度的預計經營狀況，根據數據反映出的經營結果，能夠判斷出企業經營的風險點所在，并能夠對這些風險點采取合理的控制手段，在無形中化解企業潛在的經營風險。

3.5 全面預算管理是企業進行成本控制的重要參考

企業在生產經營活動中，生產、運營、業務、場地等成本占有重要的比重，全面預算管理能夠加強對企業成本的控制，從而有效地降低企業的運營成本。全面預算體系能夠對企業的收入、成本和費用進行有效的預算和監控，在此基礎上，企業能夠通過這些數據的預測配合上預算報告以及績效制度，以此對企業下一年度的實際經營狀況進行監控和決策。當企業的收入和成本費用偏離了預算的基本標準時，企業的決策層就可以根據預算報告中的相關數據對當前階段的問題加以糾正和經營策略調整。另外，企業如果想控制收入和成本之間的配比關系，全面預測管理體系也可以在企業盈利上漲的情況下保證企業成本的節約提供評估報告作為參考。

4 全面預算管理在化工銷售企業的應用分析

企業的全面預算管理的導向是為了盈利，是以利潤為主要目標的。全面預算管理在實施的過程中是管理的主體，也是整個管理進行的集合體。在企業的全面預算管理框架下，需要設置預算管理委員會，預算管理委員會包括預算專職部門和預算責任網絡結構。

預算管理委員會在整個組織體系中位于領導核心的地位。主任委員一般由企業的董事長和總經理擔任，然后整合企業其他相關部門的主管，比如說主管銷售的副總經理、主管人事的副總經理、主管財務的副總經理等人員組成預算管理委員會。這樣的預算管理委員會以企業的盈利為主要導向，是整個企業預算管理體系中最高的管理機構。

預算管理委員會的主要職責是對企業所面臨市場的預測、研究、審查，以及企業內部各種資源的協調。如果預算委員會召開預算會議，則表示各個主管要做好確定預算目標和對預算進行調整的準備。

在每個企業都存在著各式各樣的責任中心，責任中心可大可小，可以以多種的形式存在。責任中心可以是銷售部門，也可以是一條運輸線，一臺運輸車、一個動態倉庫或是企業的一個子公司，也可以是一個業務部門，甚至可以是整個企業。在化工銷售企業中，也存在著許許多多的責任中心。根據化工銷售企業的特點，其責任中心可以分為兩類：成本中心、利潤中心。endprint

4.1 成本中心

4.1.1 成本中心的主要內容

成本中心是成本發生單位，該單位沒有收入，責任人只能夠對成本進行控制，對于成本的投入和預測擁有自主權，但是對于利潤和投資無法進行監控和控制。因此，成本中心責任人不需要對企業的盈利狀況和投資情況進行負責。成本中心有兩種形式：一是標準成本中心；二是費用中心。

4.1.2 成本中心的責任

標準成本中心要求產品明確且穩定，同時對于單位產品所需要的投入要熟悉。一般來說，標準成本中心的具體體現形式是化工銷售企業中具體的產品。而費用中心適用于一些產出物不能直接用財務和盈利表現出來的，或者說是投入與產出之間沒有直接聯系的，比如化工銷售企業的人力資源部，對于公司員工招聘的組織、廣告發布等。中心成本按變動和不可變動又可以分為可控中心成本和不可控中心成本。可控中心成本是可變動的成本，不可控成本一般都是固定成本。這樣的劃分不是絕對的，還需要按照企業的具體情況來分析。

4.2 利潤中心

4.2.1 利潤中心的主要內容

利潤中心是指在控制成本的同時又能夠控制企業利潤的責任單位，因此利潤中心需要對成本控制和利潤盈利兩方面同時負責，對于收入和成本之間的差距要負起主要責任，在企業的責任和運營中占據著較高的地位，同時，與此相對應的是需要解決生產和銷售的雙重問題，擔負著兩方面的職能。另外，對于企業的銷售數量、囤貨量和銷售決策都有較大的決策權。

4.2.2 利潤中心的責任

利潤中心的責任分為兩種：一是自認利潤中心，自然利潤中心能夠直接對化工企業所銷售的產品，在市場進行購買售賣；二是人為利潤中心，主要是在化工企業內部進行產品的價格轉移出售。

5 執行全面預算管理應該注意的問題

5.1 預算內容應該以成本費用及現金流量為重點

企業的預算支出的重點是成本費用。在企業收入一定的情況下，對于成本費用的解決決定了企業當下和未來經濟效益的高低。企業的現金流量是企業在預算期間必須重視的一個方面，現金流量作為企業運行的血液，是整個企業運行的保障，如果預算管理不能對企業的現金流量進行全面的監管和控制，那么企業就有可能陷入無法運行的困境。因此，在對企業的成本費用和現金流量進行預算管理的時候，一定要慎之又慎。

5.2 預算管理工作需要決策人和工作人員落到實處

化工銷售企業開展全面預算管理工作，對于提升企業的市場競爭力和企業的整體市場影響力都有巨大幫助，同時，全面預算管理的開展也可以幫助企業規避風險，規劃戰略結構。設想雖然是好的，但是面臨的一個嚴峻問題是需要企業內部的決策層帶頭實施下去，以及需要企業內部的工作人員嚴格落實下去。

6 結 論

在化工銷售企業內部實行全面預算管理，對于企業整體市場競爭力的提升、保持企業的整體活力、規劃企業的未來和規避市場風險、降低成本和增加收入等都有較大的幫助。

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