城市軌道交通土建工程成本管理

尹文娜

摘 要：隨著高鐵建設逐步萎縮，中鐵行業各鐵路局紛紛轉向城市軌道建設，但在市場經宏觀調控下，施工企業的利潤成本不斷壓縮，競爭更加殘酷，企業轉型迫在眉睫。對于企業的利潤而言，其中的成本管理尤為重要，成本領先將作為競爭戰略之一，“開源節流”等有效成本管理制度在整個建設期中具有“指示燈”作用。因此，想要在激烈的市場競爭中打好攻堅仗，就必須堅持科學的成本管理原則，遵循正確的成本管理程序，弄清成本管理的具體內容，抓住成本管理的關鍵環節，并采取相應的措施，實施有效的項目成本管理，并在過程成本控制中保證“精、準、狠”的執行力。通過成本分析，淺述城市軌道交通土建成本控制的若干問題及解決辦法。

關鍵詞：軌道交通；土建工程；成本管理；管理提升

中圖分類號：U239.5 文獻標識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）01-0035-02

我局推行的精細化管理和提出的管理提升，對施工企業管理的要求越來越高。目前，在市場經濟大環境的約束下，低價中標屢見不鮮，行業競爭激烈，不斷出現“虧本賺吆喝”的現象，致使企業利潤效益不斷壓縮，對企業的生存和發展形成了很大的挑戰。新的形勢迫使企業必須不斷改進在建工程成本管理，針對軌道交通項目的特殊性和規律性，在項目的人材機等消耗等需分解、細部、總體、宏觀，從制訂—執行—落實—反饋—截流五個環節做到管理細化。

1 建立責任成本控制中心

責任成本控制中心是成本核算的中心部門，需要項目所涉及到的各個部門相互配合。責任成本控制中心的建立必須科學、規范、無責任交叉，能夠做到“誰主責，誰控制”。在執行過程中，要操作簡單，不得加大各部門工作量。

責任成本控制中心建立后，要按照大的控制原則確定控制范圍。城市軌道交通的可控范圍可簡單分為：前期臨建—勞務分包—工期及施組優化—物質采購中心—機械配置—間接費把控六大主控部門，涵蓋了項目的各個部門。

2 全員審核項目成本管理

因行業投標的特殊性，真正具體施工的項目組建人員并不參與前期的投標，這就造成投標文件的盲目性，對項目的特殊問題及單價構成并未做過多的細部處理，管理斷檔。針對這種特殊性，對于前期的投標不再提出過多的建議，只在項目中標后的成本管理方面加以闡述。

在項目組建初期，參建主管部門需全員知曉《成本管理責任體系建立》，并結合施工現場和市場環境，認真研究投標文件。往往在這個過程中，投標的“施工組織設計”不被重視。其實，這種觀念很不科學，“施工組織設計”作為投標文件的重要組成部分，會對各個項目的整個施工流程、施工工藝、機械設備的配套等作出闡述。企業投標后，為了確保工程能夠順利完成，往往對其配套投入過大，造成后期索賠難度加大。

建立初步的成本管理規劃圖，對原投標環境下的細化管理細節可從以下幾方面著手：方案可行性、質量控制、工期控制、分階段預估投入。

由主管部門根據在建工程的規模，按照初步規劃施工進度、人材機投入編制《項目責任成本》，并細化到各個部門。其中較難確定的成本指標，需要上層公司作好數據統計，按照類似項目的投入指標控制。

項目承建過程為成本控制的核心。怎樣才能自下而上形成全員控制的局面，建議建立良好的成本責任考核制度，爭取做到“誰節約誰受益，誰浪費誰賠償”。

3 具體施工過程中成本管理

3.1 明確合同收入

目前，城市軌道交通收入有合同收入、其他收入兩大部分。合同收入主要提供部門為主管預算部門，數據的收集分三大部分：正常施工圖收入、變更收入、洽商（或索賠）收入。統計過程中應做到“三個統一”，即數據統一、形象進度統一、節點統一。其他收入主要提供部門為財務部門，如獎勵、土地租賃差值收入等成本支出的數據歸類。

3.2 以實體工程預算為控制中心支出

以實體工程預算為控制中心的支出，通常含正常施工圖、變更、實物洽商等內容。

3.2.1 勞務費的控制

原則上應采取招投標辦法，主要通過總量控制、單價控制、定額控制和工資含量控制。

3.2.1.1 成本單價的控制

成本單價控制主要是項目部與外部勞務隊伍簽訂工費承包合同，因目前基本采用勞務分包模式，分包單價應按照當地市場綜合考慮。目前，采用的勞務分包模式基本采用綜合單價，并非單純的勞務派遣，因而單價費用組成尤為重要，所以首先要明確分包單價中有關人材機的占有比例，并預留一定的安措費，然后明確工程量的計算規則，通常做法與業主驗工計價計算統一。在報價過程中，明確協作隊進場人員、機械設備、輔助材料及根據施工計劃人材機分階段配備情況。

3.2.1.2 臨建工日的控制

根據軌道交通的專業性，臨時用工主要為施工現場的安全文明施工，專業檢查較多，機動性隨機性強，只有工程完工后，才能正式統計安措費中的用工量。結合項目管理模式，可按照部門劃分責任區，建立臨時機動勞務用工，簽訂臨時總價分包。按實施性施工組織設計，合理安排工序銜接和勞動力資源，控制非生產用工，減少窩工，杜絕返工損失。

3.2.2 材料費的控制

材料費的控制也采取“量價分離”的原則：①材料用量的控制，主要指實體工程材料的耗損和二三項料量的控制；②對于材料價格的控制，大多采用公開招標的方式，多詢價，多跑市場，盡量做到“貨比三家”，從而實現優質、價廉的陽光采購。

3.2.2.1 勞務費中所涉及主材工程量控制

項目經理部與施工隊等簽訂勞務合同時，應對主材的消耗量耗損作出明確約定。此外，在實行量價分離方法計算工程造價的條件下，對“三材”（水泥、鋼材、木材）的價格隨行就市，實行高進高出，并在施工過程中做好監管，做到獎罰有依據，例如建立混凝土輸送卡、鋼筋領料單等。能夠做到隨時監控，一旦耗損超過預警值并呈現一定規律性時，及時召開成本會議做好堵漏工作。在建立消耗量臺賬過程中，細化部位應以中標工程量清單為依據，細化到項，然后簡化，能聚能合。

3.2.2.2 二三項料的控制

根據現有指標，二三項料的損耗在整個材料費中不容忽視，一般都是現場隨用隨拿，對于具體使用量的把握沒有統一的標準。為了更好地規范材料管控，在建立完善二三項料耗損臺賬外，還應建立針對大工號為依據的工號使用臺賬、協作隊二三項料領用部位臺賬等，以便成本核算。以“多周轉、少領用、杜絕浪費”為基本核心。在建立控制量臺賬過程中，可按照原投標指標細化到項、工號總價控制。

3.2.2.3 其他輔助材料

參考3.2.2.2中相關約定執行。

3.2.3 機械費的控制

3.2.3.1 建立機械設備配備表

按生產計劃安排制訂機械配備使用表，使用計劃應劃分到各工號；合理安排施工生產，加強設備租賃計劃管理，減少安排不當引起的設備閑置，盡量避免窩工，提高設備利用率。

3.2.3.2 加強機械設備維修保養

在日常使用中注意維修保養，避免不正當使用造成機械停置，協調上機人員與生產輔助人員的配合，提高臺班產量。

3.2.3.3 完善臺班管理制度

建立并完善臺班運轉記錄，核算單車消耗燃料、配件成本及產出率，并登記臺賬。機械臺班的控制和管理：對于能以實物工程數量計量的工程項目，不允許出現機械臺班結算，應充分利用外租機械和自有機械合理調配。

3.3 以非實體工程預算為控制中心支出

以非實體工程預算為控制中心的支出，包括管理費、間接費等。建立項目月度財務收支計劃制度，按計劃控制成本費用支出。以月度施工作業計劃為龍頭，并以月度計劃產值安排當月財務收入計劃，同時由項目各部門根據月度施工作業計劃具體編制本部門的用款計劃。項目財務成本員應根據各部門月度用款計劃進行匯總，并按用途的輕重緩急平衡調度，同時提出具體實施意見，經項目經理審批后進行。在月度財務收支計劃的執行過程中，項目財務成本應根據各部門的實際用款作好記錄，并于次月初反饋給有關部門，由各部門自行檢查，并分析節超原因。

4 施工項目成本考核

項目成本考核的主要分為兩大類：過程責任成本考核和成本管理績效考核。根據目前施工企業項目管理模式，項目經理“一支筆”在考核中起核心作用，針對所屬各部門、各施工隊和班組考核指標：①確定各分部考核指標項目開建有指標、過程有執行、最終有落實；②確定考核的辦法，如采用評分制、獎罰額度控制等；③施工成本、竣工成本；④對于施工項目成本完成情況的考核，主要從質量、進度、安全三大方面綜合考慮。

5 施工最終審計、結算成本控制

這部分內容在本文中不予詳細介紹。

6 結束語

總之，成本管理是伴隨著企業產生而存在的，是企業管理的核心問題，其工作煩瑣而復雜。針對不同的基層項目，成本管理模式有不同的管理特點。應根據項目特殊性的相應調整，但總體原則和統計數據大方向不能改變。目前，各個項目的管理模式基本浮于表面，考核制度基本為竣工一次性考核，在施工過程中的控制則根據項目經理的管理水平而定，存在弊端。應從根部徹底轉變觀念，“怎樣才能高效、簡單化、可執行度高的管理模式”是管理的永恒話題。

〔編輯：胡雪飛〕