新零售推動油品銷售業務轉型升級

□ 段義彭 文/圖

顧客選取線上營銷商品。

面對“新零售時代”浪潮的洶涌奔襲，中國石化油品銷售板塊加快向綜合服務商轉型。

2017年7月8日，作為我國電商行業領頭羊的阿里巴巴在杭州舉辦的淘寶造物節推出首座“自動識別、即走即付”的無人零售店“淘咖啡”，為“新零售”這個網紅概念又加了一把火。面對“新零售時代”浪潮的洶涌奔襲，中國石化油品銷售板塊從思想理念上、從實際行動上做起，進一步順應趨勢、挖掘優勢、轉變方式、創新模式，加快向綜合服務商轉型升級，以實現更高質量、更高效率的發展。

現代化綜合服務商：轉型發展的思路之變

2015年是國內成品油市場的“分水嶺”。在此之前，市場多處于供求基本平衡或供不應求狀態，中國石化油品銷售板塊考慮更多的是保證市場供應的政治責任、社會責任。但隨著國際油價一路走低、國家能源政策變化等多重因素的影響，國內成品油市場呈現消費增量不足、資源嚴重過剩、競爭日益加劇的新常態。特別是2016年以來，資源過剩效應向加油站零售業務縱深延伸，競爭不斷加劇，引發國內原油加工份額和成品油市場占有“再平衡”區域不斷擴大，成品油經營行為已經由簡單買賣關系，轉變成相對復雜的經濟行為，拓市創效變得愈發艱難。

面對新形勢帶來的新問題，集團公司黨組高瞻遠矚，在2014年就確定油品銷售板塊要量身打造成現代化綜合服務商的戰略轉型目標，這也是應對油品未來業務進入微利時代危機的思路之變。為此，油品銷售板塊以客戶為中心，讓客戶的需求成為經營的調度令，把改進客戶體驗、增強客戶黏性作為出發點和落腳點，在持續強化傳統油氣業務經營優勢的同時，依托加油站全國性布局和優越地理位置，選擇經濟較發達地區和高速、城區、省國道加油站，大力發展易捷便利店銷售網絡，圍繞“汽車＋車主”的多元化、個性化需求，全力拓展便利店、汽服、保險、廣告、快餐等非油商品新業態，增加充值、繳費、ETC等便民服務項目，著力把骨干加油站打造成汽車生活驛站式的綜合服務體，以點帶面構建現代化綜合服務商。截至2017年11月底，油品銷售板塊累計建成汽服網點1900余個、保險駐站網點超過5100座、綜合服務體550座；開展各類增值服務項目的易捷便利店達到1.9萬座，占比超過76%。

新思路帶來新變化。拓展非油新業態以及增加服務新項目，進一步優化加油站的功能分區，打破消費者對傳統工業設計的“冰冷”印象，商業氛圍更加濃厚，客戶更愿意進站、進店消費。非油新業務迅速發展成為主營業務，不僅改變了以往加油站只能進行成品油、天然氣及相關產品銷售的格局，而且拓寬了各級管理者的經營思路。新的商品種類和服務項目不斷增加，逐步為消費者構建起高品質生態服務圈。加油站原先沉淀的大量場地、站房、人員、設備、客戶等存量資源，被非油新業務充分利用和調動起來，加油員工作內容更加豐富，工作勞效不斷提高，沉沒資本的潛在價值得到充分挖掘，實現了企業增效、員工創收、客戶滿意的多贏局面。

價值創造最大化：提質增效的結構之變

面對越來越大的成品油經營創效壓力，作為集團價值鏈實現環節最為重要的組成部分，油品銷售板塊果斷調整業務結構，一方面繼續發揮上中下游一體化優勢和品牌等優勢，鞏固成品油業務行業主導地位；另一方面抓住“氣化中國”和節能環保政策契機，全力開拓車用天然氣市場，加快建成加氣站投營，在穩定公交、客運等客戶基礎上，加大對重卡、港口、礦山等行業的開發，培育市場需求，提高市場占有，天然氣銷量保持年均20%的增速。同時，抓住商品零售業務的黃金發展期，以易捷便利店為核心，開發拓展自有品牌商品系列，擴大適銷對路的商品品類，加快滯銷商品淘汰速度，適時組織營銷活動，打造銷售板塊新的效益增長點，非油新業務連續6年保持量效同比增長40%的高速發展。

盡管成品油業務逐步進入成熟期，盈利水平呈現下降趨勢，但未來很長一段時期內，憑借中國石化多年積累起來的運營經驗和管理優勢，油氣傳統業務依然是最為穩定的盈利主渠道?；谶@個判斷，銷售板塊持續調整銷售結構，擴大零售和汽油經營規模，確保維持較高的經營創效水平。牢固樹立“零售是創效的根本”經營理念，集中優勢資源支持零售，構建全員參與的“大零售”格局，合理運用油非互促、點對點競爭、一站一策等營銷手段，積極主動參與市場競爭，實施搶回流失客戶、不輕易開展價格競爭、回歸理性競爭的“三部曲”策略，堅定不移維護零售市場份額。在2017年初陷入經營被動局面的情況下，狠抓自營機出加油量，確保零售同比增長1%。實施貫穿全年的汽油營銷方案，重點抓好汽油零售整體營銷和高標號汽油專項營銷，持續開展個人卡充值消費返利優惠活動，大力開發洗車等增值服務，汽油零售始終保持較大增幅，有效提升了零售業務的經營質量。

為確保成品油業務科學高效運營，銷售板塊以價值創造為導向，狠抓經營源頭的資源管理，統籌各類資源的時間、空間和價值屬性，通過產銷協同、量價協同等策略，堅持控制國內資源投放和做大銷售兩端發力，努力營造有利于經營創效的資源環境。深入運用資源順推模型，完善資源考核辦法，依據外采資源價差較大實際，合理調整資源結構，在充分消化石化配置資源的基礎上，科學把控外采資源的采銷節奏，采取實物流與價值流分離的方式，實現創效資源流向采零價差較高區域，提高資源整體創效能力。發揮市場供應寬松便于就地取材的資源優勢，加強4種運輸方式的比選以及跨省跨區配送一盤棋運作，統籌全環節物流優化方案，著力打造經營創效型物流體系。成品油運雜費在2016年減少10億元的基礎上，2017年比上年再降9.4億元，噸油運雜費也比上年降低8.4元，挖潛節費效果明顯。

互聯網經濟：線上線下互動的模式之變

2016年10月，在杭州召開的互聯網云棲大會上，馬云首次提出新零售的概念。他說：“純電商時代過去了，未來十年是線上、線下和物流結合在一起的“新零售時代”。”所謂新零售，就是企業以互聯網為依托，運用大數據、人工智能等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，持續改善客戶的線上線下互動體驗，重塑產品業態結構與服務生態圈。

新零售脫胎于互聯網經濟的迅猛發展，不斷顛覆傳統的經營模式和消費方式，給占據市場主導地位的傳統企業帶來直接沖擊。主要表現在原有的信息、渠道、品牌、物流、成本等優勢都在被削弱，市場競爭由數量擴張和價格策略為主，逐步轉向以高質量、差異化為主，從同質化競爭向跨業態的生態系統間競爭轉變。為適應互聯網經濟時代，油品銷售板塊探索推進“互聯網+銷售+服務”的新商業模式，充分挖掘線下加油站網絡、客戶、資源等優勢，持續搭建網絡營銷平臺，豐富營銷方式和內容，積極引入銀行、保險、通訊、旅游等第三方商戶合作，深化線上線下交流互動，逐步改變以往與競爭對手在同一平臺進行同質化競爭的局面，全面打造無法復制的差異化競爭優勢，拉長未來參與新零售競爭的短板。

油品銷售板塊改變以往直接降價、油非互促送商品、印發紙質優惠券等傳統營銷模式，通過微信公眾號、APP服務軟件以及微商城等渠道，把所有營銷資源都在線上投放，通過開展關注即送、注冊有禮、秒殺、抽獎等促銷活動，堅持把線下客戶引流到線上，改善線上線下互動消費體驗，構建起油品零售、非油銷售、第三方合作有機聯動的綜合服務新場景。截至2017年11月底，微信粉絲規模超過6000萬，注冊會員超過3200萬，綁卡會員超過1300萬，有4家銷售企業官微粉絲數量超過600萬、9家銷售企業上線手機APP營銷軟件，逐步成為與客戶聯系互動的重要紐帶，為下一步運用大數據分析實施精準營銷、科學應對新零售競爭打下堅實的基礎。